连锁企业如何进行绩效管理.doc

连锁企业如何进行绩效管理 　　绩效管理的目的，在于建立员工间一个公平合理的评核制度，减少员工间的不满与纷争，提供一个管理工具给管理者，来进行沟通与提升绩效：传统的绩效考核方式，无法使员工知悉其工作上需要改善的地主，使绩效考核沦为形式，对整体绩效无法提升，惟有透过彼此目标的共同设定，及绩效面谈的进行，才能使员工了解其缺失所在与应改进的地方，并作为调薪与晋升的参考，达到绩效管理的真正目的，尤其是连锁店的管理，更需要一套明确的绩效管理办法，才能使分散各地的单店，均能遵循公司的目标与方向。 　　一、续效考核流程 　　（一）目标设定 　　１．设定时间：当绩效年度开始、工作职掌改变、绩效目标改变、调动、升迁时，均需进行目标设定或修订。 　　２．设定内容：达成该职位设置目的，应完成的主要工作项目，此部分应与其职位说明书的功能职掌相符合，项目设定应由主管与员工共同设定，并予以书面化。 　　３．衡量标准：目标设定应为具体可衡量的、可达成的，且书面化，如完成时间、完成件数、营业额目标、净利额目标等。 　　 　　（二）绩效评核 　　１．评核时间：一般评核分为年中评核及年终评核二次，亦可视需要高速评核次数。 　　２．评核项目：一般分为绩效评核及能力评核二部分： 　　·绩效评核：根据组织目标与职位功能来决定个人目标，并进而评量期间内之作业成果。 　　·能力评核：根据人格特质、工作态度、管理风格及其他非直接与绩效相关因素，来评量个人期间的表现，作为绩效评核之补助。 　　３．绩效面谈 　　绩效面谈的主要目的在于正确的评估考绩，事前可让部属先进行自我评估，主管并应充分准备其与绩效相关的资料，作为面谈的辅助工具，事后对于面谈的结果要双方确认。 　　（三）绩效分等 　　一般常见的考绩分等可分为分数分等及排序分等两种方式： 　　·分数分等 　　以分数级距作为分等标准，又称为尺表分等，如优等：９５分－１００分，甲等：９０分－９４分；或者优：５，良：４，可：３等方式，为传统的考绩分等方式，一般会限制各级等第的比例上限，以免主管过于将分数集中某些等第，此方式经常由于调薪级距随着考绩等第作固定比例调整，虽然较易于管理，但易于沦为形式而丧失绩效管理的意义。 　　·排序分等 　　以单位内人员考绩分数排序，又称为序比法，分数本身只有相对意义，没有绝对意义，再将排序分数进行常态分配比例分等，然后依照可用预算进行调薪，此方式的调薪级距可固定亦可不固定，较具弹性，且主管因没有绝对分数的关系，而且在分数给予上较无困扰。 　　人员生产力绩效衡量指标 　　各店的经营好坏，除了营业目标及利润目标外，在人员生产力方面尚有其他的方式可以衡量，一般常用的衡量指标如下： 　　一．人事费用率＝人事费用／营业额 　　用人成本是最常被用作生产力衡量的指标，不同的行业各有不同的人事费用，尤其连锁店中考虑各单店的人事费用率时，尚需考量其各店应负担总部后勤的费用率，故门市店与后勤总部的人事费用率，应予以分开计算并有不同的衡量标准。 　　 　　二．聘雇成本 　　聘雇成本＝招募费用／招募人数 　　聘雇成本亦是用人成本之一，招募费用包含广告刊登费用、面试甄选费用等，平均每人的聘雇成本过高时，应该检讨是否在稳定人力的要因上作修正，会比不断的招募聘雇有效。 　　三．服务店数比 　　服务店数比＝门市店数／总雇用人数 　　服务店数比经常被用作衡量后勤生产力的指标，不同期间的比较及同业间的比较是衡量的方法，服务店数比会随着组织变化、流程简化、资讯化程度而改变，当服务店数比不断的下降时，表示后勤生产力在下降，亦是人员膨胀的前兆，不过在店数未达经济规模前，后勤人力的增加大于店数增加，是不可避免的。 　　四．工时费用比 　　工时费用比＝人事费用／总工时数 　　工时费用比用于衡量每一工时费用成本，一般用于各店之间的用人成本比较，经常与工时营业额比共同使用。 　　五．工时营业额比 　　工时营业额比＝营业额／总工时数 　　工时营业额比用于衡量每一工时所创造的营业额效益，一般用于衡量各店之间工时效益，经常与工时费用比共同使用。 　　六．加班工时比 　　加班工时比＝加班时数／总工时数 　　加班费用经常是单店管理中不易控管的部分，尤其是当正职人员人力不足而兼职人力亦未补齐时，经常会采取加班方式弥补欠缺工时：当加班偏高时，须检视其整体人事费用是否正常、正职与兼职人员结构比是否合理、是否有正职人员借故加班情形等，故部分职位采取责任制方式可避免加班浮滥，如店长等职位。 　　 　　七．流动率 　　流动率＝（一定期间内离职人数＋新进人数）／一定期间内平均在职人数 　　流动率包括离职率与新进率，合理的流动率有助人员的新陈代谢，但是过高的流动率则是管理问题的警讯，尤其是各店的流动率超过内部标准值时，必须对该店进行了解，当离职率一直大于新进率时，表示人力供需有