企业并购下人力资源监管.docxVIP

　　一、并购前的人力资源管理并购是兼并和收购的简称。 　　据统计，美国20世纪8年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。 　　近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。 　　荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。 　　财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。 　　人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。 　　人力作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。 　　人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。 　　因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。 　　企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。 　　在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。 　　在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。 　　这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。 　　如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。 　　一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。 　　此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。 　　这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。 　　如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。 　　通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。 　　管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。 　　管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。 　　当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。 　　管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。 　　并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。 　　要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。 　　为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。 　　近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。 　　例如被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后?管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。 　　评估的内容有被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。 　　另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。 　　企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。 　　被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。 　　二、并购中的人力资源管理员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的异常表现，主要表现为紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。 　　这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。 　　针对异常表现，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 　　企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。 　　沟通是并购企业人力资源