主讲彭正华.pptVIP

销售人员喜欢的经销商 A 能上量的大经销商 公司对经销商的选择标准 A 理念 销售人员不喜欢的经销商 与经销商关系的本质 1、平等的合作关系。 2、目标和利益的对立同一。 话题讨论 “客户是上帝”这种说法你赞成吗 ？ 我们该把经销商当成上帝吗？ 正确看待“难缠”的经销商 由于公司与经销商之间的利益是对立同一的，在合作过程中不可能所有经销商都能完全遵守合同约定，也不可能完全不折不扣执行公司政策、制度，对于销售人员的意见和工作安排，更是不可能完全听从，因此出现所谓“难缠”的客户，也是很正常的事情。 正确看待“难缠”的经销商 其实，“难缠”的经销商就像下围棋的高手一样，如果经常与高手在一起切磋，棋艺自然会快速提高。我们的一些销售人员就是在与“难缠”客户交往的过程中成长起来的。很多的销售人员因为畏难而不愿意面对或者消极应付。从这个角度看:“难缠”的客户是销售人员最好的陪练。 所以我认为，销售人员在一个区域是否得到了锻炼？能力是否得到了提高？关键就看他能否“摆平”那些“难缠”的经销商。 我们该如何与这些“难缠”的经销商相处？用什么方法和技巧可以顺利地“摆平”他们呢？ 接下来我们结合一个具体的案例进行探讨和交流。 案例：小王的烦恼 一、首先让小王烦心的是A区域最大的经销商-甲片区的李老板，李老板2010年的规划量达到10万吨。 A区域其他的经销商都已经顺利签订了2010年度经销合同，只有他嫌公司定的任务过重，并且一直抱怨公司价格高，政策也不灵活，所以迟迟不愿签订2010年度经销合同，小王连续跑了多趟，他都坚决要求公司削减任务量，否则他就不签。其实凭他的能力和他所管辖的片区市场的需求情况来看，只要他努力，完成全年任务应该是问题不大的。但是关键是他手里还代理了另一家水泥公司-金刚水泥公司的水泥销售。如果与雄鹰公司签的任务量过重，势必要压缩金刚公司的水泥销量，而李总销售金刚公司的水泥单位销售利润是雄鹰公司的数倍。 二、与李老板相邻的乙片区的刘老板，一直在与李老板相邻的边境区域有意压低价格销售，由于价格低于李老板的销售价格，一方面导致李老板片区的一些用户和司机直接到刘老板的二级网点提货窜销到李老板的区域，同时也导致李老板片区的价格卖不上去，销售利润大受影响，李老板对此意见非常大。为此小王对刘老板提出多次警告，但收效甚微。此外刘老板平时还喜欢跟A区域其他片区的经销商打探和攀比公司给予的销售政策，借机还会向其他经销商发表一些对公司不满的言论，对A区域销售渠道的稳定造成不小的冲击。 三、丙片区的肖老板是现任销售部长在担任A区域销售经理的时候一手培养起来的一级经销商，跟销售部长的关系较铁，肖老板自认为有部长做后盾，自然不把销售经理小王放在眼里，有什么情况直接就反映到销售部长那里去了。由于肖老板的二级销售网络比较薄弱，并且长期坚持“高价少销”的经营思路，近几年来销售业绩一直停滞不前。按照公司“渠道扁平化”的营销工作思路，小王计划在肖老板的片区发展几个有潜力的二级经销商为直签二级，但遭到了肖老板的强烈反对，为此他还向销售部长告了小王一状，反映小王工作方式“粗暴”，服务态度不行。为此部长还专门找小王谈话，要求小王必须改进工作方式和服务态度。 面对以上几位“难缠”的经销商，如果你是小王，你会如何应对呢？针对各个经销商的问题分别进行分组讨论 小王清楚地认识到李老板不愿意顺利签约的原因其实就是想减轻压力，从而可以腾出更多市场空间多销售一些金刚公司的水泥，从而继续悠然脚踏两只船。由于雄鹰公司是A区域的主导品牌，李老板肯定不会轻易放弃。但是如果仅凭这一点硬逼着李老板签约的话，即使强行签下来了，也会给今后的合作埋下隔阂。怎么办呢？小王想到了运用缓兵之计和迂回突破的策略： 小王暂时隔了几天没去找李老板，而是沉下市场去进一步了解李老板所辖片区的市场情况，经过深入了解，小王发现李老板的二级网络还是很健全的，而且对渠道的掌控力较强。因此小王更是下定了一定要顺利签下李老板的决心，而且任务一吨都不能少，因为对于这样的经销商，多签了任务就等同于能增加销量。经过深思熟虑，小王觉得要顺利签下李老板，必须寻找公司的支持和政策配合。于是在向销售部长详细汇报了市场情况和自己的设想后，小王针对当时公司水泥库存较满的情况向销售部长提交了一份针对李老板的短期促销方案。 促销方案要求李老板在1月21日至31日期间的销量达到5000吨，即每吨水泥额外给予10元/吨的优惠，由于李老板还经销了竞争对手金刚水泥公司的产品，为保证促销效果，方案还要求李老板必须做到保密，如果泄密则不能享受优惠。方案递交后很快获批。于是小王立即找到李老板，对李老板说：“你上次反映的情况我及时向销售部领导和公司做