单位年薪制的现状与战略.docxVIP

　　前言年薪制是国际上比较通行的一种高级管理人员收入分配的制度安排，目前国内一些股权多元化的公司制企业也大多实行年薪制，一般采取的做法是依据企业的效益及相关经营指标来考核管理人员的绩效，最终确定年薪的多少。 　　年薪制是一种制度安排，实行年薪制的企业具有相关的规范要求和分享标准以及原则，设计良好的年薪制可以起到有效激励和规范约束高级管理人员行为的作用。 　　而企业集团的年薪制则是结合资产经营目标责任制的推行而实施的。 　　1企业集团年薪制实施的现状国有企业年薪制是随着国有企业的改革而逐步发展的，目的是推进责权利的结合，增强企业经营管理人员的积极性，以提高企业的生产效率和盈利能力，最早可追朔到厂长经理负责制及经营承包责任制。 　　在建立现代企业制度，推进企业法人治理结构逐步完善的过程中，资产经营目标责任制被层层推行。 　　在国有企业中政府作为国有资产的代理人，对国有独资或控股企业实行资产经营目标责任制，企业承担着对国有资产保值增值的责任。 　　而一些产权明晰按母子公司体制运作的国有企业集团内部也采用资产经营目标责任制，子公司对母公司也承担着国有资产保值增值责任，一般采取的做法是集团母公司形成一套完整的资产经营目标责任制管理的体系，做为集团内实行资产经营目标管理的统一办法和执行依据。 　　每年由集团母公司分别与各子公司签订资产经营目标责任书，责任书以统一的办法为框架，明确相关经营内容及指标、经营管理人员的年薪及考核奖惩办法等，一个经营年度结束后进行考核和兑现。 　　资产经营目标责任制的核心工作就是年薪制。 　　2企业集团年薪制实施过程中存在的一些问题及原因分析年薪制实施之初，加强了集团母公司对子公司的管理，明确了母子公司间的责权利关系，调动了企业经营者的积极性，起到了一定的积极作用。 　　但随着时间的推移，尤其是在企业集团发展艰难的情况下，年薪制没有得到很好的实施，逐渐流于形式，甚至被废止。 　　究其原因1统一的实施办法因为忽略了子公司间的差异，而不能适用于企业集团内部的所有子公司，进而导致子公司与母公司之间，各子公司之间矛盾重重，使得年薪制的推行艰难。 　　2指标的确定不够合理。 　　由于企业集团内部子公司较多，尤其是产业多元化的企业集团，集团母公司很难有足够的能力对各子公司各项指标认真分析，再加上市场的变化难以预测，往往实际完成的指标与责任书签订的指标相去甚远，以此来考核兑现显得极不公平。 　　3考核兑现的力度不够，奖罚不够分明，奖多惩少，再加上集团公司职能部门与子公司之间长期的相处会出现相互串通，徇私舞弊的情况，使得年薪制的执行会出现混乱的情况。 　　4国有企业权力比较集中，长官意识较强，官僚风气较浓，人际关系复杂。 　　对经营者的任用不完全凭能力，经营业绩的好坏不能与经营者的升迁挂钩。 　　这样导致的直接结果就是年薪制无法实施，企业效益下滑，经营状况恶化，甚至导致企业停产关闭。 　　3有效推进年薪制实施的探讨31推进子公司股权多元化的改革，进一步完善法人治理结构国有企业集团往往都是国有独资性质，其子公司也多是全资子公司或母公司处于绝对控股。 　　在现代企业制度建设过程中，出现过其它法人入股或是职工持股会代表职工入股的情况，但其持股数量相对较少，总体上还是处于国有股一股独大的状况。 　　必须推进子公司股权多元化，吸收其它法人或自然人入股，增加利益相关者，进一步完善子公司的法人治理结构，强化各自职能，聘用德才兼备的经营管理人才，以企业的效益和发展为核心，力求使企业走上良性发展轨道。 　　有条件的集团母公司也可以进行股权多元化的改革，以摆脱行政干预，使企业真正成为自主经营、自负盈亏的市场主体。 　　32进一步完善资产经营目标责任制体系建设任何政策或制度的本身也是一个不断发展的过程，更需要在实施过程中检验其不足，然后加以不断完善，资产经营目标责任制办法也不例外。 　　因为随着社会经济的发展，企业的外部环境和内部环境都会发生不断的变化，例如市场的变化、经济政策的变化、收入水平的变化、通货膨胀的产生、员工素质的变化、企业所处的发展过程等。 　　企业要能够及时掌握这些变化，围绕这些变化来适时调整企业经营目标责任制的相关政策。 　　比如经营指标的内容及相关指标值的调整，根据社会的收入水平的变化以及通货膨胀的产生来调整经营者的年薪收入等，以使相关的指标更趋合理，年薪收入能够反映经营者的贡献，并起到激励作用，使企业经营责任制体系建设更趋完善。 　　构建资产经营目标责任制体系包括政策及相关制度或实施的办法，指标体系，经营目标、考核兑现程序和经营目标责任书等。 　　33保障资产经营目标责任制的实施任何政策或制度形成后必须得到认真的实施，才能够发挥其应有的作用，否则会成为一纸空文。 　　所以企