第三讲-中级战略智慧与高级战略智慧.pptVIP

本讲提要 如果说低级战略智商的主要表现是战略惰性、战略无能、战略拒绝等方面，那么中级战略智慧和高级战略智慧的具体表现又是怎样的呢？本讲将具体介绍中级战略智商的企业做战略的前提考虑和进行战略设计的操作流程，在每一步操作中的指导思想和考量重点。在此基础上对高级战略智商的特点和实操又做了介绍。 本讲分为两个大的部分展开讲述： ——中级战略智慧 ——高级战略智慧 一、中级战略智慧 告别战略无能，在战略智商的阶梯上前进 “中级”一词不是对战略制定者智商的贬低，而仅仅是把这一类公司和能够纯熟运用智能战略的公司区分开来。 战略能力 既需要构建技巧也离不开执行技巧。 战略构建就是将各种选择进行整合——竞争点在哪里？寻求什么竞争优势？怎样表达这些竞争优势？ 战略执行则是行为的整合——通过重新配置资产、重新协调行为来执行战略。 要达到中等战略智商，公司首先要下定决心培养开发并实施战略的技能，并将其视为自己的核心资产，精进公司的各种能力。求助于咨询顾问开发战略是远远不够的。 形成高战略能力对任何一家公司来说都是长期而且充满挑战的旅程。 早期阶段通常把重点放在建立形成战略的专业技能上，后期大多是专注战略执行。 处于底层的公司都能够认识到对战略的需求，但不知从何下手——无能力却有决心。由于战略细节众多，常常导致无经验的公司迷惘不前。 向上一级，必须学会综合分析所有信息，并运用到可行的战略方法之中去。 ——不要在选择面前摇摆不定，不确定应该走哪条路，必须培养自己做出战略选择的能力。 ——战略实施上首先是告知，不可犯“战略保密综合征”，分享战略以坚定每个人采取行动的决心。 ——战略显现了成绩后，要避免自满，导致拒绝改变，要借助战略打分板实施进行战略审查。 （一）外部战略审计 战略能力的培养里程始于对竞争环境的冷静思考和独到见解。 ——全球视野 08年的美国次贷危机和18年美国挑起的贸易战都影响到我们国内的企业。 ——行业结构 五力模型的运用能让我们理智的确定业务领域并找到竞争点。 ——竞争优势 如何才能为客户带来高价值？他们愿意为此支付多少溢价？什么样的差异化在顾客是“更好”？成本的实现路径有哪些？市场领域多大为好？市场需要的竞争优势我们是否具备或能够创造？ ——动态竞争优势 低成本和差异化从本质上来说是静态的。聪明的公司还会采取“战略创新”、“保持领先”等构建和保持动态竞争优势。 ——实现竞争优势的配置优化 每个竞争优势都有多种实现方法。如扎拉（zara）为了追求市场快速反应而没有把工厂设在东南亚，香港利丰集团快速反应市场的办法是把生产制造分包给15000多家小型供应商。 ——竞争对手分析 战略总是和竞争对手的定位以及它们可能采取的行动相关。要分析：竞争对手的财务表现、相对市场份额、相对顾客满意度、专注的领域、竞争优势、相对成本定位及价格实现、竞争优势模仿难度、采用何种行为和资产配置方法来实现竞争优势、宣称的战略、正在使用的战略、未来将采取什么动作、可能对行业趋势采取何种行为、可能会忽略什么、会觉得困难是什么等等 ——整合分析 竞争环境分析困难重重：无法拿到充足的数据，变量种类繁多，缺少细节信息，顾客通常也搞不清自己要什么，调研结果常常会造成误导等等，要把这些碎片整合。 ——管理不确定性 外部环境的改变永远不会有停止的时候。可以选择几个时间节点简化分析，如五种竞争力5年前是什么样子？10年前是什么样子？今天是什么样子？推断未来一个时点是什么样子。 （二）内部战略审计 1、资产 分析现有资产是否适合当前战略？能否提供竞争优势？是否已经过时，变成发展的障碍？会不会影响战略的改变，产生结构惰性？它们还有其它机会发挥作用吗？等等。 财务资产 实体资产 声望资产 人力资产 知识资产 关系资产 2、正式架构 公司组织资产以及实现价值的方式也必须进行测试。统一抑或矛盾？是不是所有单位都和当前战略一致？他们能否带来竞争优势？等等 职位、职责、 上下级关系 业务流程 考核奖励 人力资产开发 信息和通信 （三）定义战略选项 3个明确的选择： ——行业内的目标定位 ——需要的竞争优势类型 ——实现竞争优势的行为和资产配置 要清楚每个战略选项背后的逻辑以及它是基于何种关键假设条件建立起来的。如zara愿意以更高的成本换取更快速的本地生产，因为和季末打折所带来的损失相比，这样做反而更划算。他的关键假设条件是，虽然东南亚等落后地区制造成本更低，但是速度也更慢。 通过审视竞争环境，根据定位选择和创造竞争优势的方式的差异，应该就能找到很多参与市场博弈的方法，这时就可以从清单上精挑细选，找到最适合自己公司的方法。但是也要当心，挑选不能太过草率，否则有一些好想法可能会过早被淘汰。 （四）作出战略选择 想要构建出色的战略，需要有明晰的战略选项、明确的标准和明白的决策流程。 1、标准 要重