绩效体系推行四大按钮.pdf

如何成功推行绩效管理？ 有组织 有层次 有重点 有节奏 有层次 战略是一个从上到下分解，再 公司层 从下到上实现的过程。 绩效管理的三个层次： 部门层 公司层：——全局 部门层：——部分 员工层：——个体 员工层 绩效管理需要同时关注三个层 面，三个层面之间有因果关系。 有重点 核心战略  绩效管理要注重20/80 法则，先从重要的人， 重要的事开始。 核心部门  初期可以只做到公司 核心员工 层和部门层绩效，当 企业对绩效管理应用 熟练后，再推广到员 工绩效。 有节奏 宣导期是变革的前奏，是非常关键的步骤。宣导期的关键在于思想和理念的沟 宣导期 通，让变革所涉及的关键成员有思想上的准备。以总经理为首的高层管理者， （1-2个月） 要想所有员工传递变革的必要性和决心，同时为试点期做好准备。 在试点期，公司可选择两种试点方式：一种是区域试点，一种是内容试点。区 试点期 域试点是挑选公司的某个或某几个部门推行所有绩效管理系统的内容。而内容 （3-4个月） 试点，是指在公司所有部门推行绩效管理系统的部分内容。在试点过程中，对 绩效管理系统体系进行适当的调整，试点成功后，即可进入扩展期。 扩展期 在扩展期，可以逐步在公司的所有部门实行绩效管理系统体系，同时，对绩效 管理系统体系的所有内容，也可逐步展开。最终实现绩效管理系统系统的全面 （4-6个月） 导入。 固化期 在扩展期稳定之后，公司就进入了绩效管理系统的固化期。在固化期，公司会 （6-12个月） 围绕绩效管理系统形成明确的工作流程，同时，也会形成高绩效文化。 任何体系都不是完美的，都需要不断的进行调整。所以，在绩效管理系统系统 调整期 运行的过程中，公司要不断的进行调整，如果有重大调整，涉及到整个组织的 （1-2个月） 变革，则需要重新进入导入期。按照前面的四个阶段逐步进行。 有组织 推行绩效管理不是某个人的事，我们需要团队作战！ • 造声势 总经理 • 育核心 • 做协调 • 挑重担 直线经理 • 促成长 • 提绩效