卫生院绩效管理论文.docxVIP

　　1实行绩效管理的方法11成立绩效管理领导小组绩效管理领导小组应由院长牵头成立，主抓协调和管理事务。 　　绩效管理的具体工作由副院长执行，比如组织各科室的相关负责人制定绩效管理的方案和目标，并以书面的形式上报给院长，院长签字同意后就可进入执行环节。 　　各科室的负责人负责收集绩效考核的资料，在科室进行初步的整理和核算后交由绩效管理领导小组进行复核，领导小组确认后再下发给各科室，并由各科室负责审核结果的公布。 　　12建立完善的绩效考核方法卫生院效率低的直接原因是医务人员的工作积极性较差。 　　原有的工资分配方法繁杂、不透明，没有充分发挥工资的杠杆作用。 　　对于工作量的考核，应根据医务人员的工作类别进行分配，重要程度越高、可替代性越低的工作其工资应越高。 　　由于不同工作的难易程度、所需时间、技术高低、劳动强度存有差异，具有不宜量化的特点，对比应对合理分配权重，权重越高完成一件工作后分值就越高。 　　比如，劳动强度可分为4个等级，分别是低、较低、较高、非常高，那么各等级的权重分值可设为1、2、4、6；技术高低可分为3个等级，分别是低、中、高，那么各等级的权重分值可设为1、3、7；那么一个医务人员完成一个技术要求高、劳动强度较低的工作项目后其获得分值就是9。 　　权重分值的设立应根据卫生院的实际情况，如果对专业技术需求较大，可加大技术的权重分值，促进医务人员积极学习，提升卫生院的技术水平；如果基础工作人员紧缺，可提升劳动强度的分值比重，充分调动基础工作人员的积极性，缓解人员的紧缺。 　　对于工作质量的考核，应实行科室负责人评价—患者评价—工作特性的考核机制。 　　首先，科室负责人对医务人员工作质量进行打分，满分100，分数越高医务人员的最终分值得分就越高，比如科室负责人的评分是85，那么医务人员的最终分值=总分值×85。 　　患者评价主要是通过问卷调查、回访的方法进行，患者评价只影响医务人员单次工作的分值，患者评价分为不满意、一般、满意，非常满意，可把评分分别设为20、40、80、100，那么医务人员单次工作的最终分值=工作比重总分值×20、40、80、100。 　　13考核结果的运用医务人员的工资由基础工资、绩效工资、奖金组成，而绩效工资由体现经济发展水平、物价水平、岗位职责、社会公益的绩效工资组成。 　　对于考核结果在工资上应用，可根据最终的分值，把医务人员的绩效考核结果分成、、、4个等级。 　　级医务人员的工资=基础工资+绩效工资+奖金100；级医务人员的工资=基础工+资绩效工资+奖金50；级医务人员的工资=基础工资+体现经济发展水平和物价水平的绩效工资+体现岗位职责和社会公益的绩效工资50。 　　医务人员的工资=基础工资+绩效工资50。 　　然后把扣除的奖金以及绩效工作奖励先进的集体或个人。 　　此外，考核结果也应在医务人员的人事任免调动、晋升晋级、评先评优以及职业成长上。 　　2实行绩效管理注意事项21建立由领导小组对科室、科室对医务人员的两级绩效考核体系由院长、副院长、各科室负责人组成的绩效管理领导小组对科室进行一级管理，指导科室具体的考核工作，使科室考核严格遵循既定的绩效管理方案，避免绩效考核随意性。 　　由科室负责人、患者对医务人员进行二级考核，这是实施绩效管理的目的。 　　一级管理和二级考核两者相辅相成，一级管理是导向，向二级考核提供技术支撑；二级考核是落脚点，向一级管理提供数据支撑。 　　22绩效考核要素的选择一是权重的分配要秉承公正、公平、公开的原则，既要充分考虑卫生院的公益性和公共性，避免引发趋利性，又要引导资源的优化配置，实现卫生院服务质量、工作效率的提高。 　　二是考核内容的定期调整，根据年度、季度卫生工作的重点，适当调整医疗服务、满意度调查、公共卫生服务、综合管理的基础权重分值。 　　三是考核周期，卫生院的考核周期分为月度考核、季度考核、年中考核以及年末考核。 　　考核周期的选择应突出卫生院考核的重点。 　　四是《岗位权重分值对比细则》的制定，在实施细则的过程中若发现与实际需要不匹配的情况应及时进行调整，确保细则的实用性和有效性。 　　五是不断规范考核程序，考核资料的收集、评价结果的复核、公示方式以及时间的选择、医院人员的申诉等考核程序一定要合乎规范，确保考核程序具备一定的纠错能力。 　　23注重考核结果的应用绩效考核结果的应用是绩效管理的末梢环节，也是实施绩效管理的意义所在。 　　无论多么合理科学的绩效考核，如果不能把最终的考核结果应用在薪资的分配、人事管理上，那么依旧无法改变吃大锅饭的现象，也就不能真正实现服务质量、工作效率的提升。 　　所以，考核结果的应用非常关键，根据考核结果来进行薪资的分配、人事的调动及任免上，能有效激发医务人员工