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2002-03-15 公司化基础管理培训 本报告的主要内容 说明 X建议Y从如下六个方面来进行公司化的改造 本报告的主要内容 目前Y公司缺乏相应的信息沟通和管理体系，信息的真实性、实时性和系统性无法保证，形成信息不对称的现状 信息管理主要涉及如下三方面的问题 企业业务/管理信息可以从基础管理，信息采集和信息应用三个层次进行分析 从信息管理的三个层面来看，Y公司需要关注和解决的问题较多 由于各项信息/信息元素之间无法“动态关联”，业务自动处理和据据穿透查询功能无法实现 Y公司目前的统计分析信息存在多种来源和口径，造成低效率和信息失真 Y公司对业务流程中的信息元素分解粒度不清晰，对信息质量没有明确的要求，对日后某些管理功能的实现存在潜在障碍 由于Y公司的基础信息没有标准化，大量业务信息无法充分利用，导致很低的信息价值体现 据统计，经理的主要活动是信息处理工作，占整个日常活动40％的时间 每一位经理都处在他的单位同他的单位的环境之间的位置上 经理的工作可划分为十种角色，分布在不同的三类工作中 虽然各种角色是分别予以描述的，但它们不是相互孤立的 经理在信息处理中主要起到一个传递功能，他通常利用如下四种途径在环境与下属之间进行传递 同时经理也是信息处理系统的 “神经中枢” 因此，公司应加强信息沟通，经常性的采用正式与非正式的通过方式 通常在信息沟通过程中存在如下障碍 通常可采用如下方法克服沟通中的障碍 Y公司的信息管理目前应做好如下几方面的工作 本报告的主要内容 目标管理与预算二者之间的具有某种程度的相似性及相辅相成的效果 因此，企业预算与目标管理之间是配合运用的，主要体现在“目标指导预算，预算支持目标”两个方面 但目前国内大多数企业都实现不了预定的目标，其重要原因是目标界定不清，并缺乏经常性、有效的评估 因此，制定合理的公司目标、并实施经常性评估是实现目标管理关键 正确选择公司年度“最重要”的事务作为公司的目标，并进行持续评估与改善 在实施经常性评估中主要通过如下三个问题来诊断并指导月度评估工作 实施有效的评估过程中需要通过“同级评估”来激发适当的变革 如何实施经常性的、有效的目标评估总结 XX股份有限公司预算编订共同标准 XX股份有限公司预算编订共同标准（续） XX股份有限公司预算编订共同标准（续） 经营计划说明书 营业计划说明书 生产计划说明书 本报告的主要内容 时间管理中通常出现的几个问题（I） 时间管理中通常出现的几个问题（II） 问题一的处理技巧：确立工作目标，并根据“重要性”原则确定工作计划 问题一的处理技巧：在决定次序上别让琐务牵着鼻子走，按照要事第一、关注效能的原则安排事务的次序 问题一的处理技巧：因此计划的编排应偏重第二类事务 问题二的处理技巧：应勇于说“不”，以便可以集中精力处理好重要事务 问题二的处理技巧：学会拒绝的方法 问题三的处理技巧：管理者客服“拖延”作风的常用方法有如下四种 问题四的处理技巧：经理在对付不速之客可通过如下几种途径 问题五的处理技巧：借助管理者自身的自律、谈话技巧的改进，以及秘书的协助来大量地消除电话地干扰 问题六的处理技巧：管理者面对会议过长的问题可通过对会前、会中、会后三个过程来控制 问题七的处理技巧：避免“事必亲躬”，授权是管理者高效的诀窍 问题七的处理技巧：管理者“授权”的技巧 问题八的处理技巧：工作单位的时间瓶颈的消除有赖于上司与部属的通力合作，对上司应注意如下几点 本报告的主要内容 助手管理是经理工作的主要内容 “长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的是士兵。 A. Simon 根据助手的特点，采用不同的领导方式，使得整个团队最终既富有能力又充满热情 对于能力与热情具备的助手需要充分的授权，但是授权需要在如下的原则指导下进行 积极动员具有能力但是热情不够的员工，常见的激励动员的手段有目标激励等 对于有热情，但是能力欠缺的员工，要提供培训机会，并多多指导 随时随地的教育员工，一方面可以提高员工的能力，另一方面可以培养自己在员工中的威信 管理授权类型以短期口头授权为主，既保护员工的热情，又能保证项目操作的正确性 提供工作外的培训机会，既拓宽员工的思路，同时也作为奖励 对于热情、能力都欠缺的员工，领导人需要花费很大的精力，进行“铁腕”管理，“独裁”统治 更多的采用命令方式，而不是协商的方式来协调、布置工作 对下属几乎没有授权，每件事情都是事必躬亲 淘汰不合格的员工以刺激团队 定期考察下属的状态，一旦发现下属在技能上获得提高，或者士气上涨，就相应的调整领导方式 针对不同的助手采取不同的手段会取得很好的结果，反之会带来不好的结局 根据授权原则，对助手给与充分授权和委任 阶段式的检查，总体把控，不涉及具体细节 事必躬亲的处理方式，过多的干预会令助手烦躁，误认为领导对他不够信