转型期医药企业区域市场开发与管理教材课程实例.ppt

转型期医药企业区域市场开发与营销管理;培训提纲; 一、 医药市场的环境及趋势探析;辉煌. 惨烈. 壮观——医药行业趋势分析; ;谁动了我们的“奶酪”?;研发的迷思;生产的困惑;医药商业行业现状;医药商业行业现状;经营效益低 医药商业企业平均流通费用率为12.56%，销售利润率＜1% 美国医药批发商：流通费用率仅为2.9%，销售利润率1.5% 据统计，有15个省医药商业企业企业连续三年出现汇总性亏损 流通秩序混乱 ;医院的无奈;患者的理性;研发的趋势;工业趋势;商业趋势;商业企业的变革策略;商业企业变革策略;医院药事;1.稳步高幅增长（13%VS10.2%，市场和心理空间）2.生产经营集中度增高3.商业利润缩减4.零售规模和数量增长5.RD和市场能力成为“鸳鸯”剑6.外资加快RD本土化力度7.中药开发成为热潮;医药销售人员;二、??员销售概念的树立与意义转型期医药企业营销模式专业化改革;1.制药企业改变非专业化营销管理模式，建立适应国际化医药市场的财务—市场—销售—人力资源四位一体的专业化营销新模式。 2.医药代表放弃非专业化药品促销方法，进行专业化的药品销售。;专业化改革的关键问题调研分析;医药企业改革的动力分析;国家政策的要求 国家整体医药市场整顿力度不断加大， 医药企业必须确立符合企业健康发展的营销管理策略。; 随着国际化医药企业在中国医药市场的影响力的加大，国内医药企业应该认识到最大的挑战并非仅来自雄厚的资金，高技术的产品，而更是先进的企业文化与专业化的营销管理模式。 如何尽快的建立适合自己企业的健康的管理体系，走出注定要被淘汰的非专业模式成为医药企业改革的关键问题。;人力资源问题: 1.员工不当要求增加，工作满意感下降 2.员工不愿参与企业改进工作建议 3.员工流动率上升;管理与决策 1.中层管理者的素质亟待提高 2.中层管理者之间存在重大冲突，或重要部门之间有广泛冲突 3.奖励系统存在问题;1.旧专长威胁: 过去长期形成的非专业模式成为某些中层管理者的专长，一旦企业转向专业化运作，必然使这些力量的专长受到威胁，因而强烈反对改变。;2.旧模式的惯性: 非专业模式的存在非一日之寒，员工的行为模式的旧的规范，必然制约新的行为出现。;3.权力威胁: 医药企业的转型会造成权利的转移，尤其决策权的变化。失去权利的一部分人，尤其失去重要权利的人多数会反对改革。;4.资源分配: 满足于现行资源分配的部门(如销售)，会担心转型后部门的利益会受损害，如预算，人员分配等，因而反对改变。;5. 狭隘的改革: 过分强调改革，忽视企业现状如：目标、结构、人力资源、信息系统等因素，造成负面影响，使员工不愿改革，也会成为改革阻力。;医药企业营销模式改革的程序;三、 转型期医院市场的开发与潜力分析;微观市场细分;微观市场的大小及潜力分析(一);微观市场的大小及潜力分析(一);微观潜力分析(二)：科室潜力;微观市场潜力分析(三)：医生和适应症潜力;微观市场潜力分析(四)：患者潜力分析;当前影响医生处方的因素市场调研分析;药品因素;影响医生处方选择的因素;尝试用药;反复使用;影响药品推广使用的因素;医生的首选用药理由;医生的二线用药理由;医生的保守用药理由;药品定位;医院微观市场销售方法;最受欢迎的医药代表调研分析;◆医药代表的类型解剖;◆医药代表的类型解剖;◆医药代表的类型解剖;◆医药代表的类型解剖;中国医药企业销售培训现状调查;中国医药企业医药代表现状调查结果显示;中国医药企业医药代表现状调查;中国医生药品信息来源调查：;转型期医药代表的销售管理;◆从利益销售到需求销售;卡耐基黄金法则;人的需要分析;人的需要分析;VIP医生的需要分析;中等年资医生的需要分析;青年医生的需要分析;关键时刻;卓越的服务须知;四、营销体系的建立与维护;组织架构的变迁： ? 典型的19世纪组织结构：少数上层者集知识与资源于一体 ;? “金字塔”式结构/命令与控制结构：; ? 交叉式结构：;?销售管理模式：一般可分为按地域、产品、顾客、销售职能四种类型;1、地域型组织模式：;2、产品型组织模式：;优点： 更好满足顾客需要 减少销售渠道的摩擦 为新产品开发提供思路 缺点： 销售人员熟悉所有产品，培训费用高 主要消费者减少带来的威胁 区域重叠，工作量高，销售费用高;4、职能型组织模式：;二）、 区域办事处人员编制的依据;1、工作量法： 主要是利用拜访潜在顾客的次数，订立相同工作量的原则来决定人员的数目。 ;? 销售人力结构： 区域结构 产品结构 顾客结构 ? 建议： (1) 区域结构是医药公司最常用结构： 责任明确 提高效率、培养独立能力 有利于地区业