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国有企业ERP项目实施调查报告 摘要：本文通过对国有企业ERP项目的调查,结合企业实际,层层深入的研究了ERP项目上线—深化—持续改善的三个阶段,指出国有企业ERP实施过程中积累的一些经验并提出发展建议,为企业信息化的推进提供借鉴参考。 关键词：ERP 信息化 国有企业 引言 企业资源计划（ERP,简介见附录）是企业信息化的重要组成部分,也是企业谋求长远发展的必要投资；同时,ERP作为一种手段,其最终目标在于企业战略和业务发展。国有企业在探索发展之路的过程中,纷纷选择实施ERP；信息化与ERP的建设也逐渐成为学术界关注的焦点。 要有效实施一个ERP项目,离不开对企业本身的实际调查分析；同样,要客观评价一个企业ERP实施的水平,也必须结合现实环境、企业文化、管理体制和可能面对的各种困难考验。本文作者通过对国有企业进行深入的实地调查,收集了丰富的实施案例,试图展示国有企业ERP实施的一个缩影,引发对ERP实施条件、过程、效果的探讨,为更多企业成功实施ERP提供理论和实证参考。 1 ERP在我国国有企业中的实施现状 1.1 ERP实施的背景 1.1.1 推式生产和集权管理 计划经济体制下的国有企业,生产经营多按“以产促销”的推动模式组织：生产上执行严格的计划体系,保证低成本规模化生产；销售上以低价渗透市场,争取顾客。一些企业以擅长打价格战著称,通过价格大战,扩大市场占有率,提升自己在行业中的地位,而降价策略就是建立在推式生产基础上的。 与效率型生产相适应的是高度集权化管理。我国绝大部分国有企业内部实行自上而下、层层下指令的科层式管理体系。集权化就是将全部决策权集于总经理一人,由二级职能部门按指令执行。各分公司的生产计划由生产计划部门统一制定,原材料由采购部统一采购,产品交销售部统一销售。分公司经理没有决策权,仅仅完成对计划部门生产计划的执行。 1.1.2 企业规模扩大,管理难度增加 20世纪80年代,很多国有企业为了追求集约化的规模经济,通过对技术设备的引进和复制,用较低的投入形成大规模的生产能力。生产规模的扩大,带来了管理幅度和繁琐程度的显著提高,也造成传统手工管理的不适应。 以某国有企业物料管理为例,存在采购计划与市场需求偏离,生产缺件或库房超储情况日益严重的问题。为了控制原材料库存,该企业采购部曾经派出三名员工负责抄录库房的物资数据,试图通过取样的方法搞清楚各种物料的实际需用量,然而这份库存却足足抄了有一个星期。原来当时有4万多种物资分布在库房中,光是记录进销存的帐本就有好几十本,短时间内根本统计不过来。小规模生产不曾遇到的手工管理的弊端暴露无遗。以该企业当年年产36万单位产品的产量计算,每月3万,一周就接近1万。也就是说,统计的产品需求量有近1万单位的误差,这使得计划的基础失去了意义。 为了解决原材料的供应问题,采购部规定各班组根据生产任务、按照BOM单到库房领料；并专门成立了配套车间,负责保管分班组领取的物料,规定其他班组不得动用。这样一个负责“抓中药”的部门,有人员编制两三百人。本以为缺料的现象会得到控制,然而新的问题又出现了。由于领齐一套物料需要一定的时间,甲班组领取的5万套物料可能在当周并没有投入生产；而当周总的计划需求量就是5万套,这时其他的班组再去领就领不到了。表面看发生了缺料,但从公司整体的范围看,其实并没有。在这种管理机制下,要想满足供应,库存肯定居高不下。 问题似乎很简单,计划所用的公式和数学模型不存在难度；但实际上却很复杂,管理的项目之多、范围之宽,动态变化的物料状态,繁琐计算和生产进度无法衔接,大误差对生产效率制约,这种种问题已超出了管理人员的承受能力,使手工管理成为机制上无法完成的任务。在这种情况下,很多企业自然的想到了借助计算机强大的计算和存储功能,辅助进行资源管理。 1.2 ERP实施的过程 ERP软件与一般财务软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。有一种说法：ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施；而所谓“三分软件,七分实施”,实施的方法和模式是保证ERP系统应用成功最重要的因素。 1.2.1 “大爆炸”还是试点推广 “大爆炸”是指对企业全部的业务,同时实施ERP所有的模块。这要求企业有极强的经济实力、相应的管理能力和完备的数据基础。由于对企业各方面要求很严格,很少有企业选择这种实施模式。事实上,有一家德国的公司在ERP模块同时全面上线的情况下,一个月内开不出订单,终因销售采购等基本业务无法进行而宣告破产。 与“大爆炸”相对应的实施模式是试点推广,即局部实施ERP。实施时,试点项目的选择是一个重要因素。是从一个软件模块开始试用,还是同时实行许多模块？是从一个产品开始用,还是同时在全部产品上试用？是选择正式投