跨国并购中的管理及文化整合-北京国际经济贸易学会.DOC

PAGE PAGE 7 044中国企业跨国并购的策略选择及管理整合研究 ——以中联重科并购CIFA的为例 摘 要：随着中国与全球经济的融合不断加速深化，越来越多的中国企业开始走出国门开展跨国并购，但60%以上的并购并没有实现期望的商业价值。本文以首届中国海外投资五大经典案例之一--长沙中联重工科技发展股份有限公司收购意大利最大的混凝土机械设备制造商CIFA公司为例，分析企业跨国并购中的策略选择、管理整合、风险防范等问题，并提出相关对策和建议。 关键词：跨国并购 策略选择 管理整合 随着全球经济一体化和中国企业经济实力的大幅提高，中国企业“走出去”开展跨国并购大幅激增，所涉及的行业越来越广泛，交易额越来越巨大，涉及企业的规模、知名度也越来越高，如TCL、联想、吉利、三一、万达等。据商务部统计显示：“十一五”期间中国企业跨国并购的投资额累计将近940 亿美元，年均增速达到35%。2011年中国大陆企业海外并购交易数量和金额又创纪录：交易数量207宗，金额达429亿美元。但是在中国企业跨国并购战略步伐加快的同时，国际化经营风险也日益凸显。据商务部统计，“十一五”以来至少有60％的跨国并购行为没有达到预期商业效果。究其原因，除去政治因素外，管理理念冲突、运行模式冲突、企业文化冲突成为并购失败的主要根源。本文以长沙中联重工科技发展股份有限公司成功收购意大利最大的混凝土机械设备制造商CIFA公司为例（以下称中联重科和CIFA），分析企业跨国并购的策略选择、管理整合、风险防范等问题，并提出相关对策和建议。 一、并购过程分析 中联重科创建于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造，是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。公司注册资本77.06亿元 ，员工3万余人。2007年，中联重科下属各经营单元实现收入90亿元，利税过13亿元。 CIFA是一家成立于1928年的意大利家族企业，主营产品包括混凝土搅拌站、运输车和混凝土泵等，2007年的营业收入达到了4.7亿美元，是意大利最大、欧洲前三的混凝土机械设备制造商。受国际金融危机的影响，产品单一的CIFA财务状况和盈利水平有所下降，其股东开始希望能跟一家产品线更广泛的企业合作，以获得更大的发展。消息传出，全球范围内二十多家机构参与项目的争夺，竞争十分激烈。在激烈的谈判时，中联重科向CIFA作出了“123”承诺：“1”是中联和CIFA是一个家庭；“2”是两个品牌，即中联和CIFA同时存在；“3”是三个基本原则，即保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定，保持CIFA公司独立自主经营，两家企业在全球市场实现资源共享。基于对中联重科的管理理念和企业文化的认同，CIFA最终选择了报价并非最高的中联重科。2008年9月，中联重科投资1.626亿欧元收购CIFA，中联重科籍此成为全球最大的混凝土机械设备制造商，其混凝土机械业务也顺利实现了销售和服务网点的全球化布局。 二、整合过程分析 并购整合一直是并购过程中最关键风险最大的危险期，它涉及到企业全球战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。虽然中联重科和CIFA企业文化、思维方式、管理制度等方面存在巨大差异，但双方经过有效沟通和探讨，推出“四个注重”的整合原则，经过4年多的实践，整合取得明显实效。 一是注重人员融合。员工压力和不确定性是并购整合中最为麻烦的问题。由于交易带来的不确定性，来自被收购公司的员工往往会感到巨大压力，尤其是一些重要岗位的员工可能会离开公司，并带走他们的市场、产品和客户专长。中联重科非常注重这一点，始终坚持以人文本。首先，并购初期注重保持人员的稳定。2008年9月，中联重科完成收购后，保留了原意大利管理团队成员，同时坚持不裁员，CIFA原董事长法拉利继续留任，并在中联重科下设的混凝土跨国事业部兼任CEO、中联重科副总裁等两大职务，CIFA原首席财务官马克则被任命为CIFA的新CEO。其次，并购中期注重人员相互融合。并购一年以后，中联重科在CIFA和混凝土跨国事业部两个层面上重新布阵，马克代替了法拉利出任CIFA的董事长，其CEO一职仍然不变；而法拉利也卸任了混凝土跨国事业部的CEO，由中联重科总裁张建国接替。61岁的法拉利则将常驻长沙，协助拓展海外并购、建设海外品牌并制定新的海外战略。此举加快了中联重科和CIFA人员相互融合，促进了公司全球战略的有效推进。再次，并购过程中注重吸纳和培养人才。中联重科一方面注重吸纳具有国际视野、熟知国际惯例，能帮助企业参与国际竞争，真正实现国际化的人才；另一方面建立了合适的人才培训、考核、奖惩制度，注重培养熟悉国际规则、懂得国际惯例、熟悉意大利当地法律制度和文化的复合型人才。 二是注重文化融