建立集团人力资源管理体制思考.docxVIP

　　人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，同时也是集团企业中相对分散和相对多样的资源。 　　如何充分发挥集团企业在人力资源管理方面的整体优势，是集团企业思考的管理问题，也是人力资源管理集团管控的出发点。 　　实施管控的主要路径是一、集团公司与各子公司之间人力资源管理的工作分工和权责划分的规定与落实。 　　其中，要重点抓好计划、干部、招聘、薪酬、培训、劳动、绩效等七项管理。 　　如干部管理，中层及以上干部的任免，经子公司推荐，经集团公司人力资源部考核通过后。 　　由子公司董事会和总经理聘任。 　　薪酬管理，集团公司应制定薪资和福利管理的基本制度，子公司可结合自身实际制定符合行业特点和特色的薪酬管理办法和运行体系．并报集团公司审核、备案后具体组织实施，年度薪资调整方案、社保缴费基数、公积金缴费基数与比例均经集团公司批准后实施。 　　社保与公积金自行办理缴纳手续。 　　绩效管理．集团公司应制定员工绩效管理基本制度，子公司制定相应的体系和流程报集团公司备案并组织实施，年度经营目标责任计划书由集团公司与子公司签订并由集团公司负责绩效考核与政策兑现。 　　中层以上干部的年度考核，集团公司人力资源部同时参加。 　　二、强化干部管理特别是二级领导班子、二级部门经理以及相应的储备干部管理。 　　进一步完善干部考核制度，包括试用期考核、任期内考核、年度考核。 　　试用期考核合格的才能履行聘任手续，否则解聘；年度考核合格的兑现正常年薪，否则按规定减薪，连续两年考核不合格的解聘；任期内考核合格的根据工作需要和本人意向可以续聘，任期内考核不合格的终止劳动合同。 　　干部考核的相关资料、考核结果须报集团备案，进入干部档案。 　　建立健全干部考核环节和体系，包括干部的培养、选拔、考核、聘用、调整的管理规定．干部任职期限与年龄的一般性规定，干部任职条件或资格的规定，干部解聘的规定，干部轮岗交流、角的规定，干部述职与民主考评的规定，干部个人重大事项报告制度等。 　　与此同时，要改进干部考核内容和方式，健全干部监督机制，并引入竞争机制和内部人力资源市场机制．实行干部竞争上岗和双向选择制度，在有条件的子公司先行试点，积累经验不断完善后再从面上逐步推开。 　　三、建立外埠子公司干部派驻制度。 　　切实加强外埠子公司的管控工作。 　　如制定系统的外派干部管理制度。 　　明确外派干部必须在集团公司工作满3年以上．在公司担任过中层以上职务．年龄一般不超过50岁，在人事行政、财务会计、工程管理、材料采购、产品销售等岗位有不少于5年的从业经历．有丰富的工作经验，一定的沟通协调能力和管控能力，品质修养好，善于团结员工，一般任期3年。 　　按季度、年度须向集团人力资源部、企业发展部、财务部分别书面汇报工作情况、存在问题以及建议等。 　　制度中也要明确外派干部相应的待遇，例如探亲假、外派待遇、医疗费处理等。 　　为充分发挥外派干部的履行岗位职责和督察职能，必须切实加强外派干部的考核，加强对监督者的监督工作，外派干部不仅要参加子公司的干部考核工作．还要接受集团人力资源部等部门的考核工作，要求每半年开展一次，并且年底进行年度考核，外派干部应在此之前完成工作述职报告，交集团人力资源部。 　　考核不合格的立即调回作降职处理或解除劳动合同，表现突出的及时给予提职或调整到更重要的岗位。 　　人力资源部建立外派干部基本信息制度。 　　制定花名册、通讯录、外派台帐，经常关心外派干部工作情况以及家庭情况。 　　及时帮助外派干部解决后顾之忧。 　　在干部的选拔使用方面，有外派经历且表现较好的干部。 　　应得到重用，至少同等优先。 　　四、全面深入地开展三定定编、定岗、定员和人力资源预算工作。 　　强化人力资源量化管理。 　　集团及各子公司都要在当年的12月底之前编写完成次年的三定方案并履行报批手续，次年的招聘计划在此基础上同步形成并报批。 　　三定方案上报和执行工作纳入子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。 　　三定工作必须坚持平均先进水平的原则和大部门制、大岗位制的工作要求，提倡系统操作和一人多岗．要因事设岗、因岗设人。 　　原则上，没有新项目、新任务、新业务的子公司．年度定员水平不高于上一年。 　　与此同时．要加强人力资源预算管理[作，主要内容包括工资总额计划、培训费用计划、招聘费用计划、补偿金计划、福利计划含五险一金的编制与报批工作时间同上，要分别按年、季、月列出，对超计划使用的要严格履行报批程序。 　　并参照三定管理的规定．对上报和执行工作纳人子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。 　　五、建立行之有效的绩效考核制度。 　　全面推进绩效管理工作。 　　要形成集团公司的