房地产多项目组织管控模式探询.pptVIP

* 利润收入 区域 产品 价值链 资金资源 人力资源 核心能力 销售收入 ? ? ? 增长阶梯 资源能力 商业模式 产品 价值链 区域 我们将要重点发展哪些区域？ 我们专注于哪类产品，产品线如何规划？ 我们重点关注价值链哪些环节 ？ 能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？ 以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？ 我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？ 我们对销售收入的增长预期是多少？ 我们对利润收入增长的预期是多少？ 战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题 * 万科的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致性管理基础上的授权管理、多渠道融资 * 碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系 * 产品 区域 应进入哪一类城市？大城市？中小城市？ 进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方” 在重点关注哪些城市？ 目标城市的选择标准是什么？ … 产品专攻商业地产？还是多元化？ 主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？ 产品是规模化（复制）还是个性化 … 价值链 开发？经营？还是兼顾？ 进入产业链的哪些环节？ … 业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远 * 理想和现实的差距—内部能力和环境的制约对管控模式的制约 股权结构对管控模式的影响？--法人治理结构的要求 管理基础与管控模式的关系？ （预算计划系统、信息系统、业务流程等） 人力资源现状与管控模式？ （能力与信任） * 总结：管控模式影响因素分析 * 内容 多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务 * ●管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统 目标 计划 监控 考核 激励 流程 管理 控制 系统 制度 管 控 模 式 企业 战略 组织 结构 组织定位 权限划分 组织设计 部门设置 岗位设置 什么是管控模式-管控模式理论模型 * 良好的管理模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化 制度上杜绝或减少漏洞，降低项目犯错的成本 管理漏洞少 资金安全性高 管着当地“人、财、物”的项目团队领导人“犯错误”的机会少 制度上激励项目团队领导人维护公司利益，努力做好项目 项目团队分享项目收益，将总部、项目和其个人的利益集合起来，增大犯错成本，减少犯错的欲念 防范风险 激励团队 减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化 好的管理模式 * 有效管控的基础是组织、流程、运营平台、人员与文化共同作用的结果 企业战略 业务流程 信息技术  组织结构 人员 运营体系 业务战略 文化 管控/支撑体系 运作体系 * 组织模式必须清晰的回答以下问题 总部/项目部 （公司）定位 集分权设计 组织和职能设计 运作模式 总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？ 公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？ 各决策和运作的权限如何分配？ 授权体系？ 组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？ 各关键的业务流程和管理流程如何设计？ 有哪些重要的监控和管理体系？ 如何考核和激励项目公司?…… 业务流程 监控体系 * 集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台 * 组织管控设计的原则：思路-基于定位清晰的原则 思路 原则 定位清晰原则 价值链匹配原则 　　 对组织管控设计的相关影响 总公司与下属公司的定位？ 　 总公司的管控重点？ 讨论：利润中心还是成本中心？ * 组织管控设计的原则：基于价值链的原则 思路 原则 定位清晰原则 价值链匹配原则 　　 对组织管控设计的相关影响 总公司与下属公司的定位？ 　 总公司的管控重点？ * 例：管控重点 投资 策划 土地 获取 项目策划 销售 管理 售后 服务 建筑设计 采购管理 产品实现过程 工程管理 物业 管理 总部 定位 管控 深度 管控 内容 决策、技术支持 监控 支持、服务 强管控：风险和收益 中管控：基于能力平衡 弱管控：基于能力平衡 全过程参与：项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划