第九章戴胜益的王品集团(22).pptVIP

第九章戴勝益的王品集團 零售業個案分析 張保隆／伍忠賢 著 本章架構 本章架構－以伍氏成功企業為架構 王品集團的成長階段 9-1 戴勝益的策略雄心 9-2 王品集團關鍵成功因素 9-3 公司治理的王品集團條款 轉換 產出 投入 § 9.1 戴勝益的策略雄心 § 9.2 三、成本低 (一)開店成本低 (二)食才成本低 § 9.3 公司治理的王品集團條款 § 9.2 (三)營運成本低生產標準化 競爭優勢 1.價 2.量 3.質 4.時 經營績效 表9-1 企業文化 § 9.3 公司治理的王品集團條款 一、公司治理方面 策略 圖9-1 戴勝益的策略雄心 組織設計 § 9.3 二 (一) 決策中樞：中常會 獎勵制度 § 9.2 四獎勵制度 用人 § 9.3 四人資管理 領導型態 § 9.3 二 (二)對部屬的領導(表9-3) 二、領導型態 領導技巧 § 9.3 五財務管理 (一)Open Book Management 財務透明管理 1.2001年以來 2.2001年起進軍美國西部 3.2003年起 進軍大陸 1.2001年7月 西堤牛排 2.2002年5月 陶板屋 3.2004年9月 聚火鍋，北海道昆布鍋 4.2005年7月 IKKI ，創意懷石料理 1999年生產標準化後，品質大幅提升，業績才大幅成長 1993年11月王品牛排 期間 成熟 成熟 成長 導入 公司成長階段 第三條 全球化 第二條 多角化 第一條 利基商品 成長曲線動力來源 一切向前衝 王品集團打算每年都要創造出兩家新餐廳。如以30年來計算，王品集團將有60個新餐廳，就算有一半失敗，也可有30家餐廳存活下來。 不開放加盟 全球化 2001年6月，成立美國王品「The Porterhouse bistro」直營連鎖系統，7月新開發西堤牛排餐廳，8月建立第一個海外分店加州比佛利（Beverly Hills, L. A.）起步邁向國際舞台。 市場定位精確：商品與定價策略 招牌菜：王品台塑牛小排 王品的崛起靠的是台塑牛小排此一主力商品，戴勝益和創業股東學到了「餐飲服務業的真諦與管理精神」。 王品旗下幾家餐廳鎖定的平均價格分別是：台塑牛排1000元，西堤午餐390元、晚餐430元，陶板屋午、晚餐都是450元。 西堤牛排餐廳 由於精準切入450元牛排套餐的市場真空地帶，再配合「色香味」的全感官價值體驗。西堤一砲而紅，快速在市場展店。 陶板屋 陶板屋的價位比較高，特別因為懷石料理原本就比較受中年人喜愛，單客套餐450元，最受30至40歲客層的喜愛。 「聚」北海道昆布鍋 「聚」北海道昆布鍋共有牛肉、羊肉、豬肉和龍鱈魚頭等四種，每個套餐大約只要400～600元，全部以北海道昆布當湯底。 定價 目標成本法 戴勝益的「目標成本法」是成本逆推法的定價方法，先了解顧客願意付少錢吃一頓飯，以西堤牛排為例，是把同業售價打7折，就是顧客願意付出的價格。 經營績效很好 成本低 開店成本低 一五一開店方程式：王品集團旗下每一家餐廳，開店都是以「一五一方程式」作為指標，第一個「一」是指開店投入的現金，以1,000萬元資本額為例，一年營業額絕對要求乘以資本額的「五」倍，即為5,000萬元，至於盈餘最少也要維持「一」個資本額，即1,000萬元。 如何保住 20% 的純益率：透過集團聯合採購的力量，以及運用現金付款享受現金折扣的方式，讓食材成本從原本占總成本的60%，降為45%。 食材成本低 享受現金折扣：交由銀行直接把款項電匯給供貨公司，現金折扣約5%。 數量折扣 道德折扣：採購人員不收取回扣，無形中也降低 5～10%的採購成本。 營運成本低：生產標準化 1999年，王品集團開始進行一連串的標準化作業，全面導入麥當勞的管理架構和組織，例如：店面分為排班、訓練、維修、訂貨和接待五個組，「就好像打仗，要有人（排班組）、有戰力（訓練組）、有槍（維修組）、子彈（訂貨組），還要了解敵人（接待）。」 標準化的前提 菜式簡單化、價格單一化，節省不必要的備料，從點菜、製作到出菜的流程，都可以在最有效率的情況下運作，反映在採購成本和作業流程，就是成本下降、利潤增加。 獎勵制度 在王品集團，「我的努力跟收穫成正比」的貼近人性獎賞制度，讓員工有更多、更高的誘因，這也使得王品集團內的全職員工離職率每年均在2%以下，兼職員工也只有4%，在餐飲業中算很很低。 每月分紅 王品集團對於各店員工提撥各分店當月盈餘的固定比率（王品16%、西堤22%）分紅，強調的是「即時的回饋」和員工凝聚「命運共同體」的信念。 「志願加盟」式的內部創業 例如，一家店開店成本600萬元，店長拿66萬元出來認股11%。為了達