我的述职报告（16页）.pptVIP

1、在总部DC，通过对各环节的接触，向相关管理人员及员工学习、了解了各环节的实际操作程序，将自己之前的工作经验与当前的员工实践联系起来，加快了学习进度，为尽快展开工作打下了良好的基础。 2、积极向车间各级管理人员了解公司的情况，及工作中存在的困难。这为后期进一步展开工作，针对相关问题“对症下药”准备了第一手素材。 3、在各二级DC，了解了他们的实际生存状况及于总部DC相关方面的对比，并在一定程度上进行了相应的情绪安抚工作，特别是针一些二级DC，在对外发物流时《发货标签》填写工作量大的问题，给他们提出了高效的解决方案。 4、通过一、二级DC的调研了解，对于各级DC相关联部门之间的有效衔接配合，有了一定的认识，如DC与物流、销售、人资等部门的协调与存在的问题（误解），同时，对于在此期间产生的一些小问题，也都尽力进行了协调、沟通，并使得一些问题得到了解决（总部、、徐州、镇江等）。 2、而部分管理人员则充当了救火队长，属能人管理，总是在忙碌于处理一些边缘性的琐碎工作，而无暇于员工的工作指导及日常行为的监督，越忙越乱，越乱越忙，思维走入了一个死胡同，造成“将强兵弱”的局面，自己每天拼死拼活，却被员工认为缺乏管理能力而不受尊重；而另有少部分管理人员眼高手低，自视清高，因对公司持有各种抱怨，所以对于日常的管理工作基本实行的是不闻不问，全凭员工自行操作运转的“放羊主义”。 3、 老员工不能起到一个模范带头作用，更谈不上对新员工的日常工作指引，带头偷懒，不遵守劳动纪律，造成新员工入职后很快形成做事散漫，拈轻怕重、吃不了苦的工作特性。 二、在此期间对相关问题的了解 二、在此期间对相关问题的了解 二、各二级DC印象： 2、部分二级DC人员籍贯区域性相对集中，也有部分亲属关系，当然，通过此次调研，发现这类人大多数还是比较好的，但也有少部分人让员工心里抱怨很大。各二级DC根据各地的区域特色，招收当地人管理相对来说在与当地的地方关系处理、客户沟通方面具有一定的管理优势，但如果该中心各级负责人不能够从心底认可总部，或有其它想法，那么长此以往，将会形成诸侯割据，中央实际管理薄弱的局面，对后续总部下达的各项政策执行、信息的收集反馈都会产生一定的干扰性。所以后续可能需要考虑针对各二级DC不同的人员结构，不同的区域、特性等制定出不同的政策标准以实施，总部加强与其沟通，对已安排工作进行不定期检查。尊重他们，让他们慢慢认可我们；逐渐的严格要求他们，以慢慢的提高他们的工作效率。 三、后期的工作设想与规划 对于后期的工作规划： 1、对整个部门各环节拟定相关切合实际需要的各岗位操作程序及SOP，如集合各级DC（主任、副主任、文员）相关人员先期召开一个吹风会，让他们各自心里有个底，同时由于参予人员层面不同，所以对各自DC所传达的信息量也会更大，可以起到提醒一些人、吓退一些人、鼓励一些人的作用； 2、以点带面蚕食进展，一个中心一个中心的进行推动，推进到任意一个部门时，中心所属相关管理人员、员工全体参予，资源统一协调，官僚主义、个人主义、部门主义、耍嘴皮子的人一律清除，只留下能够努力工作，执行力强、能够完成所分配任务的人。 三、后期的工作设想与规划 3、制定出需展开工作的整个部门后期各环节全盘工作推进步骤节点、完成时间、负责人（第一、第二）、执行人、协助人、配合人、针对此次短期性高强度工作行为的考核激励方案，将此作为一个项目来展开！ 4、对即将推行项目的全部门员工针对性的展开培训，考核通过后方可上岗。未有通过，可补考，连续三次补考不通过，建议退人力资源中心另作安排（此培训、考试、补考时间为一个月，全部利用业余时间）。 5、上述行为结束后，即展开整个部门员工的动员大会，开始宣贯即将展开的工作内容，人员分工等，特别是激励办法及考核标准。 6、各项目小组负责人需在每周一早上以书面形式在项目总结会上向本项目最高负责人汇报工作进展，并对在此期间出现的各类问题及本小组无法解决，需最高负责人协调沟通解决的问题提出，最高负责人须回复处理时间，且必须准时回复各小组提出需帮助的问题。会后，各项目小组的工作成绩将接受项目部的工作质量核查，如发现弄虚作假，将从严处理。 7、最后一名项目小组尽全力未完成的工作，将由其它小组协助完成，完毕后，将召开项目总结大会，对在此期间出现的问题，进行总结、解决，并指定后期对各工作区域最终结果的指定责任人、监督人。 8、整 个项目结束后，将由部门负责人不定期对各工作区域进行检查，新的绩效考核标准自此同步推行。 9、项目组对此次实施的项目结果进行为期一个月的观察监督工作，再择日进行下一个DC的项目推进工作。 10、后期各级DC薪资水平准备在各地基本工资的基础上，根据当地区域的实际消费水平进行不同的岗位补贴；不在执行大区域的岗位