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计划运营管理实施方案 （讨论稿） 计划运营管理关键词 前瞻 系统 协同 衔接 计划运营部门或岗位的定位 一、是（各级）项目开发计划的牵头人、协调人和督办人。 二、是（各类）运营会议的牵头人，保证会议按时、高效召开，负责会议决议的落实、追踪。 计划运营管理做什么 流程管理 计划运营管理 成果管理 流程管理 计划运营管理 成果管理 对于流程管理工作的思考 1、怎样建立流程管理？ 2、我们公司需要什么样的流程管理？ 3、流程制度是越多越好吗？ 流程制度是把双刃剑，过细会制约企业的有效运转，过粗起不到应有的管理效果。应此，根据公司的需要建立一定的流程管理制度是必须的。同时，这些制度也必须具有适用性、可操作性。 目前公司正处在起步发展阶段，前期编制了部分流程、制度管理文件，但尚未形成完整体系。我们近期将要做的是补充部分流程制度文件，以保证各项业务工作开展的基本次序。待公司发展到一定规模，再行系统的调整、丰富。 明确管控模式 编写《组织管理手册》 建立《权责系统》 编写《公司管理流程、制度》目录清单 拆解细化为程序、作业指引 流程体系建成 1 2 3 4 流程体系框架目录 总体开发流程与阶段性成果 投资分析流程框架 项目发展策划流程框架 运营管理流程框架 营销管理流程框架 规划设计流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招标采购流程框架 工程管理流程框架 交房管理流程框架 商业运营流程框架 物业管理流程框架 6 7 8 9 10 11 计划运营管理体系分为： 开发计划管理 运营会议管理 开发计划 项目主计划 项目里程碑计划 项目经营计划 一级计划 二级计划 三级计划 报批报建计划 设计出图计划 工程实施计划 招标采购计划 现金流控制计划 营销开盘计划 交房入住计划 示范区实施计划 材料进场验收计划 开发计划 工程实施控制计划 设计成果控制计划 报批报建验收控制计划 成本、采购控制计划 营销进度控制计划 项目主计划（500个任务） 出图与部品、部件确认计划 供方、材料进场 作业计划 招标作业计划 二级计划 三级计划 项目开盘计划 项目交付计划 工程实施控制计划（首批单体） 设计成果控制计划 报批报建验收控制计划 成本、采购控制计划 营销进度控制计划 出图与部品、部件确认计划 供方、材料进场 作业计划 招标作业计划 样板段控制计划 开盘前营销 作业计划 1、项目里程碑计划是项目开发的纲领性计划； 2、在项目策划阶段形成，在项目启动会上审议通过； 3、里程碑计划的所有节点纳入考核。 项目里程碑计划 一级计划 开发计划 工程实施控制计划 设计成果控制计划 报批报建验收控制计划 成本、采购控制计划 营销进度控制计划 项目主计划（500个任务） 出图与部品、部件确认计划 供方、材料进场 作业计划 招标作业计划 二级计划 项目开盘计划 项目交付计划 工程实施控制计划（首批单体） 报批报建验收控制计划 成本、采购控制计划 供方、材料进场 作业计划 招标作业计划 项目主控计划为项目整体开发计划，主要用于公司把控项目开发关键节点； 在项目里程碑计划审议通过10天内由计划运营部门牵头完成； 确定主控部门，找到责任人，避免计划的实施产生纠纷。 项目主控计划 二级计划 开发计划 工程实施控制计划 设计成果控制计划 报批报建验收控制计划 成本、采购控制计划 营销进度控制计划 项目主计划（500个任务） 出图与部品、部件确认计划 供方、材料进场 作业计划 招标作业计划 二级计划 项目开盘计划 项目交付计划 工程实施控制计划（首批单体） 报批报建验收控制计划 成本、采购控制计划 供方、材料进场 作业计划 招标作业计划 三级网络计划是根据一、二级计划，由各相关部门编制、指导部门工作的计划； 在项目主项计划发布10天内完成编制、审批； 各部门根据此计划分解为年、半年、月、周工作计划。 根据计划达成率及完成质量对职能部门进行考核。 专项或部门工作计划 三级计划 开发计划的分级管理原则 公司业务部门或项目部 《专项或部门三级计划》 （网络图） 总办会、计划运营部门 《项目开发二级计划》 （网络图） 公司总办会、董事长 里程碑计划 计划运营类会议 运营会议的内容和目的 一、对上一阶段的工作成果进行检视和交底： 做了没有、做到位没有 二、对下一阶段需前置开展工作进行布置和决策： 包含：下一阶段的工作内容、事项和时间节点(4W1H)；下一阶段的采购方式和成本标杆（费用开支）；其他需前置开展的工作或决策事项等 计划运营会议 计划运营的协调、检查机制 会议：通过例会、运营会议、专题会议、专项会议，对项目运营计划进行跟踪、检查。 定向跟踪：对运营计划完成情况进行周统计，月总结，形成评估报告。 对照事项追踪表，日提醒（小条），周反馈（任务跟踪反