油田社区服务经营管理节点控制的思考.docxVIP

　　１推进市场扩张，拓宽经营渠道市场化动作，是中石化集团对油田社区服务改革发展的总体要求之一。 　　推进市场扩张，拓宽经营渠道，是提升中心市场化运作能力的重要一环，关键是强化外部市场项目管理提高经济效益，促进市场扩张。 　　１严控外部项目用工总量。 　　物业服务工作大都机械化程度不高，主要靠员工进行现场服务，人工成本占比较大，而在远离江汉的武汉、荆州开发的项目，还需增加住宿、生活、沟通等补贴，人工成本更高。 　　降低人工成本的首要任务是严控用工总量。 　　应本着精干高效的原则，最大限度地压缩管理人员定员，岗位作业人员也按满负荷要求进行配备。 　　２优化外部项目人员配置。 　　在外部项目人员配置上，综合考虑经济效益、质量效益、社会效益，以质量保证为前提，经济效益为目标，社会效益为支撑，采取就地招聘与油田派遣相结合的劳动力组织管理机制，在保证关键岗位员工队伍稳定的同时，着力降低一般性岗位用工成本，除炊事员等骨干队伍由江汉派遣外，其他用工大多就地招聘，并优先录用主业单位在当地的家属，有效减少异地就业人数，降低住宿费、住勤费及交通费开支，缓解异地就业成本高的问题，也解决部分主业单位员工家属的实际困难，实现了一举多得。 　　３优选外派人员住宿方案。 　　从油田派遣到武汉、荆州等城市的外部项目工作人员，住宿成本较高，在减少派遣人员数量的同时，还必须注重优选住宿方案，综合考虑住房费、交通费、水电费等相关费用，力求成本最小化。 　　一般来说租房比宾馆住宿低，派遣人员由宾馆住宿改为租房住宿，是降低住宿费用的有效途径。 　　选择租赁房时，须综合考虑区域租金价格差异，交通费用差异等相关成本差异，选取最佳方案，在保障服务工作顺利进行的前提下，做到住宿相关费用最小化。 　　２简化经营流程，降低管理成本优化机构、班组、岗位、活动设置，推行职能、会议、资料三合并，简化经营管理过程，消除无效环节，改进低效环节，实现人力、物力、财力的节约，从而提高管理活动效率。 　　１合并管理职能。 　　一是内部车辆集中管理。 　　改变生产指挥车、生产运输车、环卫专用车分散管理的格局，将中心所有车辆集中到运输队进行统一管理，提高运输队管理的幅度，充实管理人员的工作量，强化生产指挥车和环卫专用车的专业化管理，有效降低油料消耗和修理费用。 　　二是现场服务规模化管理。 　　对规模过小的班组进行合并，提高场所、设备、器材的综合利用率，提高了班组活动效率。 　　在进行机构合并的同时，还对部分岗位进行了合并，如将中心办公楼安保值班岗与生产调度岗进行合并，消除重复值班，降低人工成本。 　　２合并大型会议。 　　大型会议涉及面广，会议成本高。 　　中心本着少而精的原则，注重会议的策划，力求将多个会议合并召开，减少开会次数。 　　如社区中心半年检查讲评会、经营纯净考评分析会、ＩＳＯ９０００质量体系管理体系评审会，可合并召开。 　　要注重策划，讲求实效，防止会议走形式，既节省会议费用，也提高会议效率。 　　３合并基础资料。 　　中心１０个职能部门，各路都对基础资料有自身的要求，存在交叉、重复设置基础资料的现象；质量体系，经营管理，和谐创建等，对基础资料的要求也不尽相同。 　　要将基础资料归口到中心经营管理科，统筹考虑集团公司三基工作、ＩＳＯ９０００质量体系、中心内控管理、文明和谐小区创建等要求，协调各职能部门意见，对基层单位资料进行整合、精简。 　　按照这一思路，中心形成了４部手册统领１６类、４８项规范记录本组成的资料体系，消除了重复资料，实现了管理与服务过程的可追溯。 　　３细化预控管理，严把费用出口中心作为油田经费单位，收入来源渠道较为单一，管理局对经费指标压得很紧，从客观上要求中心细化预控管理，严把费用出口。 　　应以目标管理为依托，精细预算为核心，严格考核为动力，量入为出，挖潜增效。 　　１优化降本目标管理。 　　中心下达基层单位的费用指标时，强化四分开、四严控。 　　做到固定费用与变动费用分开，生产性变动费用与非生产性变动费用分开，锅炉供暖费用与常规服务费用分开，经常性费用与临时性费用分开，给每个基层单位明确下达单项费用指标３０余项，同时还下达节约非生产性费用和节水，节油，节电、节煤等节本降耗目标，要求基层单位及班组严控水、电、油及零星材料费用支出，规范班组效益指标考核办法，统一班组主要效益指标分解考核台账，促进微观指标分解落实到人头，促进目标管理的深化。 　　２推行精细预算管理。 　　内控管理已推行多年，多层次、全方位的预算管理体系已趋于完善。 　　应注重强化预算的科学性，要求各基层单位、各职能部门，根据中心核定的年度单项费用指标，深入调查分析，结合生产进度与季节性差异，在适当留有余地的情况下，准确制定月度预算，