核电工程建设论文.docxVIP

　　1组织机构在核电多项目多基地的总体形势下，工程总承包方采用矩阵式组织结构模式，前后台运作，前台项目部具体承担工程建设工作，后台总部负责资源调配以及技术支持。 　　具体到移交接产业务，后台在公司层面由项目管理部作为总体牵头部门，设计、采购、施工、调试四大业务中心配合，制定和规范移交接产工作流程以及分工原则，解决多基地面临的共性问题，推动移交接产业务流程持续改进。 　　前台项目部层面成立移交接产办，指派项目总经理助理主抓，开展具体工作。 　　施工、调试两大分部分别成立移交接口组配合项目部移交接产办，牵头分部的移交接产业务，公司、项目部、分部、专业处各层级全方位覆盖，决策层、管理层、协调层以及执行层组织结构合理，分工明确，有力地保障了移交接产工作顺利开展。 　　2程序体系在核电的质保体系中，程序是开展各项工作的准则和依据。 　　工程建设前期，项目部移交接产部门的主要工作是牵头移交接产各方包括运营单位，以公司管理程序为基准，结合其他已完工项目以及本项目实际情况，出版相关程序。 　　现场项目部承接公司的总体管理体系及要求，出版1～2份关于移交接产的总体管理程序，主要内容为移交接产各阶段划分、移交工作流程的初步界定、相关方在移交接产过程中的责任和义务等。 　　在总体程序确定后，将视现场面临的实际问题，出版相关的工作细则，主要规定移交工作的具体工作流程、移交工作开展过程中易产生分歧项的处理标准、共性问题的指导性意见、争议问题的解决渠道等。 　　程序每1～2年必须升版一次，除了程序出版部门以外，项目部的质保部门也将从体系上对程序的适用性进行监督，以保证其与现场实际的一致性。 　　3移交流程以系统为例，具备移交条件后，系统的当前管理方施工或调试准备移交申请文件，并向设计、采购、施工、调试以及运营等相关部门发出联合检查通知，约定联检时间、联检范围以及集合地点。 　　联检时，各部门共同检查移交范围内物项状况，发现问题当场与相关专业核实确认，联检结束后召开会议，汇总现场问题清单，明确意见项清除责任部门以及责任人，并按照相关程序准则将意见项划分为类制约移交或者Ⅱ类不制约移交。 　　若双方对于意见项有争议，采用专门清单记录，随后启动分级决策流程，意见双方开展讨论。 　　联检后，各部门开展意见项清除工作，现场问题清单上注明的意见项责任人作为本条意见项处理工作的总体牵头人，涉及到多部门合作以及接口，由总体牵头人推动，意见项完成后向意见提出人申请关闭，意见提出人复查后关闭意见项。 　　系统当前管理方将视现场消缺情况召集各部门举行专项会议，交流消缺信息，解决消缺过程中存在的问题，推动意见项按期清除。 　　待所有类项清除完毕，系统接收方签署证书，完成整个移交工作。 　　4管理机制核电系统厂房众多，意见项数据量庞大，各部门接口复杂，问题处理流程长。 　　为了有效管理和推动系统移交工作，总包单位制定了日常计划管理制度、会议及协调机制、考核机制以及经验反馈体系等，有力地保障了移交工作有序开展。 　　41计划管理系统移交管理与进度管理密不可分，计划的动态控制是龙头，以已建设的1000项目为蓝本，在核电建设初期制定本项目的系统移交计划母本。 　　每年年初，根据项目建设实际情况，在母本计划的基础上，制定协同任务，确定本年度系统移交计划。 　　除了年度移交计划指标以外，总包单位还出版了标准化导则，明确了1000项目各重要里程碑冷试、热试、装料、临界等需移交的最小系统清单，以项目重要里程碑目标倒逼系统移交。 　　以上计划以及导则的制定只是动态控制的第一步，在日常的工作过程中，通过年度计划的按期执行率来评估当前系统移交的基本面状况，通过重要里程碑目标的最小系统清单确保工作重心不偏，及时发现问题，采取纠偏措施。 　　42会议及协调机制为了切实推进系统移交工作，在工作层日常交流和沟通的基础上，制定了一些行之有效的会议制度和管理规定，主要包括移交接产协调人的周例会、针对特定系统的推进会、争议项讨论会以及决策层的高层协调会等。 　　从纵向来看，覆盖了从执行层到决策层的各层级人员，确立定期会议制度，有力地保证了争议分歧问题及时上升层级决策。 　　从横向来看，移交接产管理责任部门、设计、采购、施工、调试、运营各部门有效协同，确保信息流转顺畅，如有制约系统移交的问题出现，可及时流转至各部门协调人统筹处理。 　　43考核机制每年年初，公司根据年度任务制定绩效考核指标，对于移交接产业务来讲，一般从基本面以及关键里程碑节点两方面考核。 　　基本面的考核指标有系统厂房按时移交率以及遗留项清除率等，关键里程碑主要考核当年机组状态的重大节点是否按期完成。 　　绩效指标层层分解，从项目总到普通工程师每个层级都有相关的量化考核。 　　年底按照考核指标完成