HAY-领导风格与组织气氛认证（正式修订）.ppt

成就动机 达到或超过优秀的标准或者提高个人业绩的愿望。 特点 追求超越他人的表现 建立自己的优秀标准 追求独特的具有创新的成就 制定长期的事业发展计划 亲和动机 保持友善人际关系，维护或避免亲密关系被破坏的愿望。 特点 建立亲密的友谊关系 保持亲密的友谊关系 关注分裂分离 视团组活动为社交性质 权力动机 能够影响别人的愿望。 特点 对他人的影响 直接权力与行为 对他人产生强烈的激情 影响或说服别人服从 主动给予帮助 成就动机型的管理者 具有强烈的成就动机的人，并不一定能成为一个好的管理者 这种人集中关注个人的进展，自己亲身去做一些改进、创造 他们想要的是对其工作业绩表现，得到立竿见影的回馈，以便知道自己干得怎么样。 如评价好而得到满足 这种动机与管理者的角色要求是相冲突的 因为： 作为管理者必须管理别人为公司工作 作为管理者无法一切都靠自己去完成而取得成功，必须发动大家做事 作为管理者他们必须心甘情顾地在没有得到对个人表现获得立竿见影的回馈的情况下工作 亲和动机型的管理者 关系经理，追求亲和的人缘关系，权力欲望差 希望讨人喜欢，得到别人的好感，想与每人保持良好的关系 下属员工往往觉得他们没有什么责任，意识不到该干什么 工作流程不清楚，忽视规则秩序 对团队没有什么自豪感 经常做出一些对人而不是对事的决定与特殊照顾的决定。员工意识不到他们与经理的关系应该如何自处 士气等级低于30% 社会型权力动机的管理者 具有强烈的权力动机，并有很强的自律自制，较少追求亲和的人缘关系，个人成就动机得到自我约束和自我管理。以民主的方式表现出他们追求权力的动机，(具有利他性的权力动机是一种影响力)。 思想上更多地装着组织机构的建设 工作的关注点是影响别人，部下的工作困难，支持并帮助部下想出办法克服困难，以看到部下的工作成就感到满足 部下相信他们真正地关心公司，超过对他自己的关心 强调规则与纪律及工作流程 是非分明、奖惩公正 员工明白自己的个人责任，知道自己该干什么，充满自信心，有强烈的团队精神 如果这种经理离职，很容易被新任者接手，因为员工一直受到激励，要对公司忠诚，而不是对某特定的个人表现忠诚 个人权力动机的管理者 具有强烈的权力欲望，但缺乏自制与自律 追求个人权力的扩张，专制独裁，关心个人权力的发展、增长 粗暴地对待别人 追求权力和地位的象征，如豪华的小汽车、大的写字间 下属对他们个人表现忠诚，而不是对公司表现忠诚 当这种经理离职时，这个部门会出现混乱，他所激发的群体精神将随之而消失 部下觉得无能和软弱无力 职业动机模型 动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一 人们可以管理和控制自己的动机曲线，适应职位要求 低维度 组织满足员工合理要求的能力如此的低（＜65%），即使尚未产生显著差异，也已处在危险的边缘 理解组织气氛测评图相关含义 工作标准（Standards） 需要检讨的问题 战略性的规划政策和程序 商业规划程序 制订运作目标及行动规划的程序 对目标的监测及调控体系 个人绩效的标准和评估 管理风格：方向性和反馈 工作标准（Standards） 强化工作标准的改善方法： 鼓励设定具挑战性的目标 给予员工反馈、必要的信息和帮助以提高绩效 确保对绩效进行明确和合理的评价 激励性（Rewards） 激励（Rewards） 员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度。 对绩效的承认和奖励，与工作的出色程度合理挂钩的程度。 人们对自己的绩效水平的了解程度 （表扬要针对具体事例、表扬方式与部门活动的结合） 激励性（Rewards） 主要问题： 奖励是否多于惩罚？ 奖励是否直接与绩效挂钩？ 管理层是否对最优秀的员工给予有意义的认可和激励？ 优异的表现是否能提高个人的发展机会？ 激励性（Rewards） 需要检讨的问题 反馈机制的可靠性 认可和激励机制 培训和发展体系 职业生涯发展体系 选拔、提升和评价系统 岗位设计 管理风格：认可和鼓励 激励性（Rewards） 改进激励的改善方法： 强化对员工工作的认可 减少无端的威胁和批评 根据员工的绩效给予奖励 提供职业发展机会 明确性（Clarity） 明确性（Clarity） 每个人感觉清楚地了解自己的工作要求和职责，以及这些要求和职责与组织的宏观目标之间的联系的程度。 清晰的组织目标 清楚地了解自己的工作要求和职责 清楚地了解他们的工作要求和职责与组织目标之间的关系 明确性（Clarity） 主要问题： 个人清楚了解组织对他们的要求和期望吗？ 个人是否了解自己对组织任务的贡献吗？ 员工是否觉得工作能够井井有条，及时地得到完成？ 目标、政策、程序和各种权限要求清晰并易于理解吗？ 明确性（Clarity） 需要检讨的问题 领导者长期的行动方向或远见 组织架构的设计 信息和沟通体系 政策制订