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战略解码会议引导 战略解码介绍-what 1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。” 两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答的仍然是上次那句话：“凭智慧战胜对手。” 他的回答一直令人们感到不解… 10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程吓倒了。” 战略解码介绍-what 联想管理的三要素： 建班子（五要点） 1、班子成员的素质和能力 2、班子的组建与分工、奖罚 3、班子的议事方法与决策程序 4、班子决策的推进 5、如何防止宗派的产生 定战略（五步） 1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整 带队伍（五要点） 1、优化组织结构与岗位设置 2、建立岗位责任制与工作流程 3、建立完善的规章制度 4、建立绩效考评与激励制度 5、加强员工培训和企业文化建设 战略解码介绍-what 战略解码介绍-what 战略解码介绍-why 战略解码介绍-what 战略解码介绍-what 解决战略执行障碍，是战略成功实施的有力保障 战略解码介绍-How（框架） 战略解码介绍-How（原则） 对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证PBC承接的一致性。(垂直一致性) 对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性) 指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均衡性和导向性） KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任， 体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。（责任落实） 战略解码介绍-How（全景图） 战略解码介绍-How（步骤） 战略解码介绍-How（方法：战略图） 战略解码要输出什么 上级/流程目标分解图 基于上级/流程分解与战略解码指标对照表 部门战略解码图或鱼骨图 部门指标责任分解矩阵 部门Metrics指标集 部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点 部门员工年度工作重点 战略解码介绍-How（方法：鱼骨图） 战略解码的输出 1、组织战略澄清图； 2、组织的关键衡量指标(KPI)； 3、组织的年度重点工作及任务分解； 战略解码会议流程示例 会议议程 会议议程 必须打赢的仗 非赢不可：输了就可能错过最佳机遇或造成被动局面 令人兴奋：胜利之后，产生巨大、长期的效益 具体明确：不能模糊，如“改善客户服务或“更多创新” 必须打赢的仗是指具有决定性意义的战略任务，它是战略性的、影响全局和长远的工作重点；必须打赢的仗内容可以分为外部市场导向和内部导向两大方面。 描述必须打赢的仗 什么是团队 团队的特点 高绩效团队的特点 参与型领导：通过授权、自由发挥和服务他人而产生一种相互依存性 共担责任：建立一种使所有团队成员感受到对团队业绩具有与管理者同样的责任环境 目标一致：具有一种关于团队为何存在及其起何作用的共同目标感 高度沟通：创造一种信任、公开和真诚沟通的份围 着眼未来：将变化视为成长的机会 关注任务：使会议以结果为导向 创造性才能：应用个人才能和创造力 快速反应：认清并抓机遇 团队的发展阶段 ○阶段1：个体的集合 倾向以个人为中心、个人目标胜于群体目标、不分担责任、逃避改变、不解决冲突 ○阶段2：团体 成员们形成一种群体识别，确定他们的角色，明确他们的目的，并建立起共同工作的各种规范。各种团体倾向于以领导者为中心，领导提供方向，指派任务,检查工作表现,领导是沟通的基本核心 ○阶段3： 团队 能集中能量,迅速地对机会作出反应，共担责任和分享成果。团队以目标为中心，成员们不仅理解目标，而且致力于实现目标，用目标指导行动和决策 战略解码与高绩效团队建设引导流程 战略解码重要输入 1、公司整体战略