精细化管理在酒店成本管理的应用.docxVIP

　　摘要精细化管理思想来源于日本丰田，由制造业逐步向各个行业推动，旨在运用精细化的管理控制措施参与商品经济的经营管理。 　　而其中需要强调的是，酒店作为特殊性质企业，成本管理的概念需要与成本降低相区分，需要在保障企业长期健康发展的前提下，对一些未涉及到企业全局性经营的项目成本进行适当控制，以达到节约成本，提高利润的管理目的。 　　关键词精细化管理；成本管理；酒店管理当前，酒店行业作为第三产业服务业的重要内容，发展到如今，已经逐渐成为兼具各种功能的商业实体。 　　而中国，由于改革开放的相关措施积极促进，国内的酒店规模及数量正在不断攀升，逐步成为关联及影响各行各业的不可小觑的经济力量。 　　而商品经济经过不断发展，成本概念作为管理经营的重要范畴，被人们越来越重视。 　　精细化的成本管理思想是指运用精细化管理思维，为经济个体的成本管理及控制提供必要的指导。 　　通过进一步使管理范围扩大，分析成本管理的关键内容，调动和协调企业经营的人力、物力、财力，对企业经营中涉及到的成本管理进行全方位把控，从而达到在保证企业运营的基础上减少财务支出，增加经营利润，提高客户满意度，增强市场竞争力及影响力的目的，为企业进一步长久持续的运营发展带来积极作用。 　　一、酒店管理现状一管理思维与酒店经营相冲突。 　　我国的酒店业面临的首要问题是管理思维与酒店经营难以相协调[1]。 　　一方面，是由于大部分的高星级酒店在建设经营之初就存在的管理体制问题，如，国有资产酒店在管理时难以适应时代经济的变化和发展，在利润持续下降时不思转型，从而桎梏了酒店管理体制的发展和革新。 　　另一方面，则是当下的中国酒店规模发展速度过快的同时根基不稳，导致在市场竞争的浪潮下，市场应变能力、适应能力和竞争手段仍然趋于传统经营思维，导致酒店发展的实际需求与现实管理发生脱节。 　　在这种情况下，酒店的实际经营管理现状进一步使酒店成本控制没有办法进一步落实。 　　二成本管理现状加大转变难度。 　　酒店的成本管理包含以下两个方面的内容，其一，酒店的经营预算管理。 　　在当下的酒店日常财务管理过程中，酒店的财务预算管理主要由市场部进行考察后，进行分析，预算人员根据其制定下一阶段的财务预算报告，但由于种种原因，效果并不理想。 　　我国高星级的酒店，虽然功能综合性普遍较强，包含餐饮，娱乐，住宿，商务会议等功能，具有一定的竞争实力。 　　但同时也存在市场调研过程受到竞争对手干扰，制定预算时集团总部政策影响，开展业务时区域政策变动等不确定因素，并且难以短期内解决。 　　导致市场竞争实力及危机应对能力相对下降但同时生存空间逐渐缩小。 　　综合以上，现有管理实际下的预算编制难以支持精细化管理变革。 　　其二，则是酒店的经营成本管理。 　　在进行实际管理时，酒店的管理流程及活动很大程度上会受到酒店管理体制及岗位职责的影响，权责不分明，活动不明确，流程不透明等造成了酒店经营成本管理在实际操作阶段阻碍了精细化管理的落实[2]。 　　三人力资源影响管理统筹实现。 　　当下，不仅酒店的高层管理人员对成本管理的概念存在理解问题，基层从业者更是如此。 　　精细化管理的根本是将企业经营分工精细化处理，在成本管理方面，就是将企业经营管理中涉及到的成本管理内容进行合理分化，赋予相关人员职责，通过协调，达成全过程统筹管理的目的。 　　因此，它实现的前提是酒店的常规管理规范化，首先减少人力资源在经营管理过程中的成本耗费，其次再在人力规范化管理的基础上协调物力的操作、使用等，最后达成财力的成本管理。 　　因此，人是管理的基础，是精细化成本管理的前提。 　　而当下的各大高星级酒店，做到这一点的几乎很少，严重限制了精细化管理在酒店行业的发展。 　　二、实际应用策略一价值体系分析。 　　现代企业中，企业价值体系分析是推动企业不断成长的关键性因素之一，从追求资源的投入转变为追求最终效益的表现。 　　而在资源转化效益的过程被称为价值创造，将这一过程每一个关键环节进行关联就形成了价值链。 　　一般而言，我们将价值再造的过程分为上、中、下游三个阶段，每个企业都是其中至少一个阶段的表现者，而在市场经济环境下，每个企业所表现的阶段成果都是每时每刻变动着的，从而对企业的经营活动成本产生影响。 　　因此，通过分析价值体系，可以发现成本管理关键因素。 　　对酒店内部而言，主要由基础活动，如市场营销、内勤、产品及服务、销售以及辅助活动，如基础设施管理、人力资源、产品开发、及资源采购活动等共同组成，而其上游主要包含成本因素物力、财力、人力等的供应方，下游包含成本因素预定系统及客户来源。 　　我们可以发现，企业内部的价值活动影响因素相对较好管理控制，但作为外部影响因素，很容易受到上下游各个因素