精细化管理在物资集中采购中的运用.docxVIP

　　1原有物资采购管理模式的弊端11采购成本高原有的项目经理部物资采购供应各自为政，多头采购，集约化程度低，形成不了大批量，无法实现集中采购的规模优势，享受不了最优惠价格。 　　由于采购数量少，运杂费、采购管理费等费用也易增加综合采购成本。 　　12物资质量存隐患各施工项目的自行采购，易发生从局部利益出发，在采购的过程中轻质量、重价格的现象，造成施工质量隐患。 　　13资金使用不合理由于项目间资金状况差异大，不能统一调剂资金使用，部分资金紧缺项目得不到统筹资金下的正常进料，影响施工进度。 　　同时，无法实现资金的最优化利用。 　　14业务管控难度大现场管理人员素质良莠不齐，管理工作存在较强的主观随意性，管理粗放，在市场调查、采购方案制定、招标采购、收发料等环节存在疏漏，容易产生物资采购中的徇私行为，造成违规违纪现象的发生。 　　合同履约能力差，增大了违约风险和法律诉讼风险。 　　15信息化建设和应用程度低物资管理的信息化水平仅停留在基本的账务报表处理，对第三方公共网络采购平台了解不够、利用率低，电子商务系统未真正使用，互联网先进便捷的技术手段没有体现，工作效率低。 　　2精细化管理下物资集中采购供应的有效应用21构建区域化集中采购供应模式单一项目采购存在供应商资源及经营、业务、市场调查等费用重复的问题，也无法实现批量规模效益。 　　在施工项目相对集中的地区实行集中采购供应区域管理，建立区域物资采购及资源配置中枢，并通过专业团队，为区域内的各项目统一进行物资集中采购供应，以量换价，更大程度地实现规模采购效益，可有效地解决资源浪费问题，节省采购管理成本。 　　为此，中铁四局二公司物资分公司在施工项目拓展相对集中的地区建立区域采购中心，加强区域性集中采购供应，在苏州、温州、杭州、济南、宁波等地建立区域性集中采购中心，辐射服务于公司集中发展成熟的江、浙、沪、鲁等地区施工项目，不断加强服务功能的完善和提升，实现区域内项目的集中采购供应，同时，实现了项目间乃至区域间的资源调配，优势互补。 　　22组建专业化招标采购团队原有招标采购采取项目分散招标的方式，程序不规范、流程不专业、综合花费高。 　　为提升招标采购工作的效率和质量，组建招标采购专业团队，精选综合素质过硬的业务人员作为招标团队固定人员，负责公司所有物资招标采购组织工作。 　　专业团队按照精细化管理的要求规范物资招标管理办法，统一招标文件，严格监管机制，对招标策划、市场调查、供应商选择、评委选定、评标流程、过程监管等每个招标环节都严格细化，建立专业化、程序化、规范化、模块化的招投标管理流程，并实行招标采购信息公开制，招标过程及结果公开公布。 　　通过专业团队的运作、严密的制度和有效的监管更好地服务施工项目。 　　在招标采购的组织中，遵循精细化管理集约化的要求，从单一项目组织招标采购到依托区域采购中心的平台优势，形成区域内项目物资的统一招标采购，节省了大量的招标采购管理费用，提高了工作效率，同时，提高了物资采购以量换价的规模效益。 　　23推行供应商队伍动态管理供应商队伍质量好坏，关系到采购物资的品质，决定了施工项目的工程质量。 　　具体做法是对全公司的供应商资源进行共享整合，甄选优质的供应商作为核心供应商。 　　另一方面，深入市场考察，从信誉、质量水平、价格水平、交货能力、服务水平等进行综合评价，重点发展销售网点覆盖广、综合实力强的供应商不断补充供应商队伍。 　　同时，建立供应商评级制度，形成核心层、紧密层、普通层3个层级，分类建设，培育供应商队伍。 　　定期对供应商进行考察及评价，根据考评结果对供应商进行升降级，解除评价不合格供应商的合作关系，以动态管理不断地充实和更替合格供应商，形成供应商队伍的有效竞争，优胜劣汰，保持优质供应商队伍在数量上的充足储备。 　　在精细化管理的要求下，不断提升集约化程度，针对局统管外的一些重要物资，如钢绞线、锚具、支座等，着手进行战略供应商招标，每项选取1～2家作为战略伙伴，当年内由战略供应商为公司所属经理部供料，不再进行招议标，以大批量争取更大优惠条件。 　　24提速电子商务平台的推动和应用大力推行精细化管理暨深入推进电子商务系统，全面推广物资网上采购应用，可有效提升物资集中采购管理质量。 　　2014年以来，为了推广局联合阿里巴巴网站建立的企业集采平台，做好网上竞价采购工作，公司不断加大对网络采购工作的宣传和推进，对重点项目跟进监督，下达任务指标。 　　所有项目二三项料均纳入网络采购范围，实现了集中采购对全部物资的覆盖。 　　目前，正推动办公类用品的网络集采，并不断扩大网络采购品种，如型钢、钢材等。 　　运用信息技术，可以切实起到规范秩序、增加透明度、提高集中采购工作质量及效率、有效控制采购成本