科研院所成本控制论文.docxVIP

　　一、成本控制的作用及程序1．成本控制的作用1降低产品成本。 　　成本控制的重要任务就是降低成本。 　　利润的形成是由单位运营过程中形成的各项费用支出，抵减全部收入所形成的。 　　收入是否能够补偿运营过程中的费用支出直接决定着单位利润的高低。 　　因此成本水平的高低，直接关系到单位的生存。 　　2提高经营管理水平。 　　成本指标是一项综合性的经济指标，各项工作的好坏，最终都能在成本指标的高低上体现出来。 　　成本控制工作的开展，可以促使改善生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经营管理工作，提高经营管理水平。 　　3提高企业的经济效益。 　　成本费用是抵减利润的因素，成本费用的降低，则意味着利润的增加。 　　因此，通过成本控制工作的开展，可从不同角度出发，降低成本费用，提高经济效益。 　　2．成本控制的程序成本控制程序可分为成本事前控制、成本事中控制和成本事后控制三个环节。 　　1成本事前控制。 　　是在产品投产前对影响成本的经济活动进行事前的规划、审核，确定目标成本。 　　具体包括对成本进行预测，为确定目标成本提供依据;在预测的基础上，通过对多种方案的成本进行对比分析，确定目标成本;把目标成本分别按各成本项目或费用项目进行层层分解，落实到各部门、班组和个人，实行归口分级管理，以便于管理控制。 　　2成本事中控制。 　　是在成本形成过程中，随时实际发生的成本与目标成本对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证成本目标的实现。 　　成本事中控制应在成本目标的归口分级管理的基础上进行，严格按照成本目标对一切生产耗费进行随时随地的检查审核，把可能产生损失浪费的苗头消灭在萌芽状态，并且把各种成本偏差的信息，及时地反馈给有关的责任单位，以利于及时采取纠正措施。 　　3成本事后控制。 　　是在产品成本形成之后，对实际成本的核算、分析和考核。 　　成本事后控制通过实际成本和一定标准的比较，确定成本的节约或浪费，并进行深入的分析，查明成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，对成本责任单位进行相应的考核和奖惩。 　　通过成本分析，为日后的成本控制提出积极改进意见和措施，进一步修订成本控制标准，改进各项成本控制制度，以达到降低成本的目的。 　　二、科研院所成本控制中存在的问题1．成本控制观念落后。 　　科研院所由于制度等原因，在经费管理中普遍存在大收大支的现象，成本基础管理薄弱。 　　而在当今节能减排、降本增效的大环境下，降本工作在很多人意识里仍然是仅仅将降低成本作为成本管理的目的，节约作为降低成本的基本手段。 　　而毕竟成本降低是有条件和限度的，在成本达到一定合理值的情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和效益的下降。 　　因而仅仅靠节约降低成本是一种消极的而不是积极地成本管理。 　　随着市场经济的发展，不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和投入产出的高效管理。 　　2．采购成本控制粗放。 　　对采购成本控制不严，对供应商的管理与评价还只是停留在初级阶段，既缺乏入门机制，又欠缺退出机制，对产品质量的跟踪不够详细。 　　为了节省谈判及交易时间和费用，采购部门往往习惯与固定的供应商合作，同时，由于军品研制过程中供应商大多属于指定供应商。 　　长期下来，部分原材料供应过度依赖于某几家甚至一两家供应商，没有价格优势，采购成本大且产品质量保障难以控制。 　　并且与供应商之间的关系仍然停留在竞争博弈这种较为传统的供应链管理模式上，没有形成互利共赢的供应链管理。 　　3．科研产品成本控制缺乏依据。 　　科研产品在研制过程中有极大的不确定性，产品的研制甚至需要反复的推演试验，往往一个产品研制方案的确定是建立在多个失败方案基础之上的，因此对于产品成本控制缺乏依据，产生大量的成本沉淀。 　　成本高低通常是由新产品研制周期以及研制方案是否成功的前提下。 　　设计上走钢丝、大量采用非标设备、各科研项目无法实现资源共享，造成资源大量浪费。 　　4．成本指标分解不到位。 　　成本指标的分解是成本管理中的重要环节，在成本计划时会将目标一一分解到各个部门，但由于与目标考核挂钩，各职能部门都希望把各自的成本指标低估，减小压力，以便全额或超额完成任务，致使指标的分解于形式，起不了什么大作用。 　　同时指标的合理性也很难评估，可操作性不高。 　　成本考核主要是成本节减任务的完成情况，而没有考虑其成本节减的业务带来的其他成本损失的影响程度，受小集体利益的驱使，各部门只关注自己的任务完成情况，忽视其对整个单位其他运营成本的影响。 　　由于各行其是，没有从单位和产品的角度进行全局性考虑，容易出现所有部门都按照预期完成目标，而经营业绩却与计划数字相去甚远。