关于构建集团管理报告系统的工作专业技术方案.DOCVIP

关于构建集团管理报告系统的工作方案 目前中粮集团管理体制改革的首要任务是推进6S体系的建立，推行6S体系是中粮集团多元化经营方式下，建立科学管理体系，实行专业化经营管理，建设专业经营管理团队的必然要求，其中战略系统、管理报告系统、业绩评价系统将作为下一步工作的重点。根据集团推进6S体系的需要，集团财务部目前的首要任务是建立集团管理报告系统，现将工作方案汇报如下： 一、关于构建集团管理报告系统的设计理念： 1、集团实行财务集中管理，有良好的财务集中管理基础，保障了财务管理信息传递的通畅。集团将要构建的管理报告系统，是服务于各业务单元战略，是对业务单元战略落实度的体现，在建立管理报告系统上，业务单元经理人与集团管理层的目的是一致的，管理报告是业务单元经理人对自身单元业务过程的跟踪和执行状况分析，由各管理报告子系统汇集成集团管理报告，从而形成对集团业务战略执行状况的分析，管理报告不是单向的汇报，也不是单向的监管，其本身就是业务单元与集团领导沟通反映和业务检讨的园地。构建管理报告系统是一个不断学习、研讨、创新和整合的过程，因此在设计中必须充分调动各业务部门经理人的积极性来参与设计工作。 2、由于目前集团业务单元战略的细分工作尚未完成，而预算、评价工作按年度开展并需要建立在真实可靠的管理信息之上，我们采取构建管理报告工作先行的方法，一方面尽快建立起一套满足集团各层经营管理需要的内部管理报告，另一方面通过建立管理报告体系为今后的预算及评价系统的建立做好铺垫，并在今后预算和评价体系的建立过程中与之逐步协调。 3、根据中粮自身发展阶段的特点，我们已经建立起了比较明晰的业务单元管理框架，但仍然存在不完善之处，现阶段管理报告的范围主要涉及管理框架相对明晰的重点行业及重点项目，今后将随着集团战略的明晰和管理框架的变化而调整。 二、工作方案主要内容 管理报告系统的建设期为3个月（4月1日至6月30日），以6月份管理报告作为正式上报的管理报告，预计于7月底上报。建设期分四个阶段： （一）整体规划阶段和准备阶段（4月1日至10日） 1、机构及人员准备 在集团财务部6S办公室下设管理报告项目领导小组，从集团财务部到利润点的层层设立负责机构并明确职责： 集团财务部业务单元利润点经营中心引导、协调协调、沟通协调、沟通协调、沟通引导、协调 集团财务部 业务单元 利润点 经营中心 引导、协调 协调、沟通 协调、沟通 协调、沟通 引导、协调 （1）集团财务部层面 在集团财务部6S办公室下设管理报告项目领导小组，领导小组下设工作小组： 领导小组：由集团总会计师牵头，集团财务部主要领导及各经营中心财务经理组成，负责建立管理报告的统一管理和协调。 工作小组：由集团财务部人员及抽调的各业务单元财务人员共同组成，负责管理报告的具体设计及协调工作。 （2）业务单元层面 成立业务单元管理报告工作小组，工作小组由业务单元经理人负责，业务单元财务主管具体负责。业务单元经理人负责本单元管理报告的统一管理及协调工作，业务单元财务主管负责参与报表的具体设计及协调工作。 （3）利润点层面 主要指工厂或公司层面，由单位负责人作为建立管理报告的负责人，单位财务经理主要负责参与管理报告设计。 2、动员准备 （1）利用3月底财务部召开的“财务管理系统研讨会”在集团财务系统中开展动员，参会人员包括所有经营中心财务经理及业务单元财务主管，会议将聘请华润专家对6S体系进行介绍讲解，同时组织专题研讨。 （2）在集团各层经理人中开展动员。 （二）管理报告设计阶段（4月10日至5月30日） 1、研讨及调研工作 （1）组织学习工作 参加学习范围：集团各层建立管理报告工作相关人员，包括各业务部门经理人及财务负责人。 学习内容：财务分析、6S系统分行业管理报告学习 （2）调研及讨论工作 首先从集团层面统一管理报告的设计思路及出发点，提出对业务单元管理报告的统一要求，从业务性质上，主要区分：贸易类业务单元、实业加工类业务单元、地产单元酒店单元、物业单元、金融单元及重点大型企业，分单元及所属重点企业设计个性化要求的初步管理报告，下发至各业务单元及所属重点企业。 各业务单元由经理人负责组织本业务单元及所属利润点，在现有定期内部管理报告的基础上，结合集团管理报告的要求，安排财务人员自行设计或修改本单元及所属重点企业的内部管理报告。该报告应与单元业务特点充分结合，与业务人员共同设计，充分考虑今后业务单元将以本管理报告作为日常管理决策主要信息系统，并以关键指标作为业绩评价指标。同时选择标杆企业（从目前来看，标杆企业只有公开上市公司可行性较大） 由集团管理报告工作小组按业务单元及个别利润点逐个安排调研讨论会，对各业务单元提交的管理报告及反映的问题进行讨论，充分听取意见。 分业务单元讨论时间表 　 业务单元 时间安排 贸易类