变革．压力与创新管理.ppt

7.4.2　压力有共同的原因吗 压力由一系列称之为压力因子的因素产生。产生压力的因素可以归为两类——组织的和个人的（见表图7-6）——这两类因素直接影响员工并最终影响员工的工作。 组织内不乏产生压力的各种因素。避免错误和在限定时间内完成任务的紧迫感，要求苛刻的主管，不友善的同事都是很好的例子。 表图7-6 主要的压力因子 个人方面 个性特点 家庭问题 财务问题 组织方面 角色模糊角色冲突 工作超负荷 技术进步 流程再造、组织紧缩、重构 压力 接下来的讨论将压力因子分成五类：任务要求、角色要求、人际关系要求、组织结构和组织的领导。 任务要求，与员工的工作相关，包括工作的设计（自主性、任务多样性、自动化程度），工作条件以及体格匹配等。当员工认为定额过高的话，工作定额会使他们产生压力。员工任务之间的相关性越高，潜在的压力也越大。另一方面，自主可以减轻压力。工作中的温度、噪音或其他不受欢迎的条件会增加焦虑。同样，在过度拥挤的房间工作或在一个干扰不断的公开场合工作也会产生压力。 角色要求，指的是压力来自员工在组织中所扮演的特定角色之功能.但是由于角色冲突而产生的多种期望可能是难以调和或满足的。工作超负荷是指要求员工完成在规定时间内无法完成的任务。而当对角色的期望不清楚，员工不确定他或她应该做什么时就会产生角色模糊。 人际关系，要求产生的压力来自于其他员工。 缺乏同事的支持以及恶劣的人际关系都会造成巨大的压力，尤其当员工有着较高的社会需求时，更是如此。 组织结构，会增加压力。过多的规章制度和员工参与决策机会的缺乏会成为压力的潜在根源，这些影响因素称之为结构性因素。 组织领导，代表组织管理层监督风格。有些管理者有意制造充满紧张、担心和焦虑的文化。他们通过建立虚假的紧迫感要求员工在短期内完成任务，施加高度严密的控制以及随时解雇达不到标准的员工。这种领导风格沿着组织自上而下影响所有的员工。 产生压力的个人因素包括家庭问题、个人经济问题以及内在性格特征。由于员工会把个人问题带到工作中，因而理解员工的压力就要求管理者必须理解这些个人因素。 有证据表明员工的性格会影响他们对压力的敏感性。描述性格基本特征最常用的方法称为A型——B型分法。 A型行为的特点是一种强烈的时间紧迫感，超强的竞争动力，并且对于闲暇时间不知如何打发。 B型行为则恰好相反：从不急切或不耐烦。 一直到最近，人们都认为A型人更容易在上下班时感受到压力。但一项最新的研究表明，只有当A型人的行为与敌对和愤怒联系在一起时,才会带来消极的压力。而B型行为的人对这些产生焦虑的因素同样敏感.因此，管理者也应该认识到即使组织的和个人的压力因子都很低时A型人也更容易表现出压力，这一点非常重要。 7.4.3　压力的信号有哪些 什么信号表明员工的压力可能过大？压力一般会通过三种基本途径表现出来：生理的、心理的和行为的。 早期对压力的关注绝大多数集中在健康方面或生理症状方面。这要归因于人们认识到较高的压力水平会导致新陈代谢发生变化，心率和呼吸频率加快，血压上升、头痛、心脏病发作的可能性增大。 对于管理者而言，员工身上可直接被观察的有关压力的心理和行为信号更为重要。心理信号可能表现为紧张和焦虑、烦躁和拖沓，这些都会导致生产率下降。与行为相关的信号包括饮食习惯的改变，过度吸烟或过度消费、语速加快或睡眠紊乱等。 7.4.4 如何减轻压力 对于管理者而言，减轻压力是一种两难选择。因为组织中有些压力是完全必要的，没有它，就没有了动力。因此，无论何时考虑减轻压力,争论的焦点都应该是减轻压力的消极方面。 减轻压力的第一种方法首先是确认员工与其工作是否匹配，以及他们是否理解自己的权力范围。然后要让员工确切的知道组织对他们的期望，这样角色冲突和角色含糊就能减少。工作再设计也能帮助减少与工作过度相关的压力因子。员工也应该投入精力参与影响自身的工作再设计，他们的参与程度与关联程度也与减轻压力有关。 作为管理者，你应该知道无论采取什么措施去消除组织的压力因子,一些员工还会处于高度紧张之中。你只能在很小程度甚至完全不能控制个人因素。如果是个人因素产生压力，你还可能会面临道德问题，也就是说，你能多大程度的介入员工私人生活呢？为处理这个问题，许多公司开展员工支援计划和保健计划以帮助员工处理理财计划、法律问题、压力等方面的难题。 当代员工支援计划（简称EAPs）是1940年代美国公司同类计划的扩展和延伸。诸如，杜邦、标准石油和柯达等公司发现他们的一部分员工存在酗酒的问题。公司推出一项正式的计划教育这些工人，告诉他们酿酒的危害性并