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企业财务共享服务中心体系的构建 中图分类号： F275 文献标识码： A 内容摘要：财务共享服务中心的概念是企业未来财务发展的主要方向。近年来被越来越多的大型企业集团运用。它不仅带来企业财务管理水平的提升，也能够促进企业整体管理水平的提升。如果企业能够抓住机遇，合理谋划，不仅能够建设成高效的内部财务共享服务体系，也会逐步发展成为企业财务共享服务体系的核心提供者。 关键词：财务共享 服务中心 管理水平 提升财务共享服务中心概念及原理 财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式已在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。根据欧洲的一项调查， 30 多家在欧洲建立财务共享服务中心的跨国公司平均降低了 30%的财务运作成本。 财务共享服务中心是集中承担企业集团内重复性、支持性业务职能的半自主式业务单元，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本 以及提高对内部客户的服务质量。 它在信息技术、 财务会计、人力资源等多个领域都得到广泛的应用。 通信公司 2013 年对财务核算中心进行业务转型，成立财务集中服务中心，撤销分公司及异地核销点。财务集中服 务中心承担着公司机关各部室及分公司日常会计交易处理、月末管理机关费用分析报表处理、资金收付结算、费用报销抽查审核四大职能。通过给分公司安装扫描设备，向财务服务中心传输票据影印件，财务服务中心根据票据影印件进行会计交易处理。各分公司业务人员在业务发生后直接在集中报销系统内进行填报审批，审批结束后将相应单据提交本业务部门财务人员，由财务人员审核、扫描后在本地进行存档管理，并同时将扫描件传送给财务服务中心，服务中心收到信息后按照设定流程由不同岗位人员操作审核、收付款处理、会计处理等事务。这一流程化的操作，从根本上解决了公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，同时强化了公司对财务的管控力度。 财务共享服务中心的作用分析 （一）降低运营成本 财务共享服务中心将分子公司的会计核算等重复性、操作性较强的职能统一到一起，重新定位财务和业务之间的界面及关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从其它业务单位分离出来，归属到财务共享服务中，实现财务人员的集中化，在管控力度强化的同时减少了人员数量，减少了管理层级。特别是共享服务中心通过流程化降低了对员工业务素质的依赖，提升了人员月均凭证处理数量，降低了单位凭证的处理费用。这些因素都会降低企业运营成本。通信公司财 务核算在未转型之前 32 人处理机关及各分公司会计记账业务，转型之后人员缩减至 15 人处理 44 个组织机构的业务，人均月处理量由 335 张上升至 716 张（按 2013 年 12 月凭证量计算），人均工作量增加了 1.1 倍，核销周期也由原来的三四十天缩短至 5 天以内，仅仅相当于原来周期的 1/6-1/8 。 （二）提高财务运营效率 在财务集中服务上，对所有分子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程。通过专业化分工，让每个 岗位人员都做一件事情， 充分发挥规模优势和 1+12 的协同效应，有效提高各业务流程的工作效率。在运营前期，我们 按照风险管控点在集中报销系统内将审批流程由原来的五级审批缩减至三级审批，实现审批流程标准化，并打破了地域时空的界限和纸质信息传递的限制，大大降低了财务管理成本。通过运用信息系统提升业务数据传输能力和实现各类财务数据的共享，提高业务核算和相关资金收付工作的效率，并拥有相关分子公司的预算数据、资金计划数据、业务前端费用数据以及已入帐财务数据。数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门的数据整合。服务中心的模式也使得信息系统的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。 （三）提升财务管控能力 对各分子公司来讲，通过建立财务共享服务中心，把交 易处理等通用性职能统一“外包”给财务共享服务中心，各分公司就有更多精力加强决策支持、绩效考核等财务职能。对于整个公司来讲，一般财务管理模式下，公司内各个主体和业务单元财务要集所有财务职能于一体。在财务共享模式下，公司财务部门可以在税务筹划、投融资、内部审计与风险控制、管理变革等方面强化管理，同时负责规范整个公司的财务流程、规范和标准；各业务单元的财务则主要在经营计划和预算、业务模型和分析、特定经营业务内容的评估等方面开展工作；财务服务中心则负责繁杂的日常会计处理和报告，让公司财务人员和各分公司财务人员能够从繁杂的事务性工作中解放出来，专注于各自的财务管理领域。 （四）提高企业整合能力与核心竞争力 财务共享服务中心建立之后，如果公司建立新的组织机构，财务共享服务中心就能为这些新加入的组织机构提供高效的服务。同时，由于公司财务部不再承担会计核算功能，其主要职责在于财务分析和经营决策支持工作，财务能够集中