人力资源总监--薪酬管理新.pptVIP

 ;开 篇 案 例;培训学习的共识; 正 式 开 球 了;主要内容;第一部分 文化、战略、薪酬管理; 薪酬是指个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬劳的总和。; 二、薪酬构成; 三、基本薪酬、奖金、福利; 四、薪酬支付的表现形式; 四、薪酬支付的表现形式; 是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。; 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面; 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面;１、公平性２、竞争性３、激励性４、经济性５、合法性; 七、薪酬水平策略; 　　　讨　论; 八、薪酬结构;九、宽带薪酬;十、薪酬制度的基本类型;十一、薪酬设计的基本问题;十二、组织环境与薪酬管理;１、对薪酬支付基础的影响：２、对薪酬水平的影响：３、对薪酬结构的影响：４、对薪酬构成的影响：;１、对薪酬支付基础的影响：２、对薪酬水平的影响：３、对薪酬结构的影响：４、对薪酬构成的影响：;１、明星产品－－领先策略２、金牛产品－－领先或跟随３、问题产品－－跟随或滞后４、瘦狗产品－－滞后;１、对薪酬支付基础的影响：２、对薪酬水平的影响：３、对薪酬结构的影响：４、对薪酬构成的影响：;１、对薪酬支付基础的影响：２、对薪酬水平的影响：３、对薪酬结构的影响：４、对薪酬构成的影响：;１、核心人才－基于承诺－为知识、经验、资历付薪　　　　　　－基于能力－股权和额外福利２、通用人才－基于效率－基于绩效３、独特人才－基于合作－为知识付薪　　　　　　－基于技能－基于合同４、辅助性人才－基于命令与服从－基于职位或绩效;第二部分 基本薪酬管理;开 篇 案 例; 一、概　述; 二、基于职位的薪酬体系;１、等级结构森严，阻碍了组织的灵活性与弹性２、争抢管理职位，不利于员工的职业发展３、制约员工知识、技能的提高;１、工作分析２、职位说明书３、职位评价４、薪酬调查５、薪酬水平６、薪酬构成７、薪酬结构;（四）职位评价;（四）职位评价;（四）职位评价;（四）职位评价;（四）职位评价; 三、基于能力的薪酬体系;　　能力，或称为胜任力、才能或素质。包括知识、技能、行为等表层能力，及性格、动机、态度等深层能力。而深层特征是决定人们行为及表现的关键因素。;１、工作分析２、界定组织所需的能力３、衡量能力－－任职资格体系４、薪酬调查５、薪酬水平６、薪酬构成７、薪酬结构;斯内尔核心能力界定模型：１、知识２、流程３、关系４、技术;１、总体思路：以终点为起点２、具体步骤：（１）分类分级（２）角色定义：能做什么？要做到什么程度？　　包括承担责任大小、在本领域影响、对流程优化和体系变革所起的作用、知识的深度广度、技能的高低、解决问题的难度复杂度熟练度等３、任职资格标准开发：　达到角色定义的要求，需要哪些KSA及专业经历;１、优点：（１）减少企业变革和流程重组的阻力，提高企　　　业的灵活性与适应性；（２）鼓励员工对自身的发展负责；（３）能使员工承担更多、更广泛的责任；（４）容易向员工阐述薪酬与能力、职位的关　　　系，使员工有动力去提高其能力。　　;２、缺点：（１）需要周期性更新能力评估体系；（２）重新鉴定员工的技能；（３）较大增加企业的劳动力成本。;３、主要挑战：（１）能力的认证问题（２）能力的利用问题（３）能力的培训问题（４）能力的更新问题（５）能力与绩效的结合问题;４、成功要求：（１）需要一个非常坦诚公开的评价过程（２）需要一种摆脱业已失效的传统薪酬的勇气（３）需要管理者以满腔热忱对待变革（４）需要组织具有新的薪酬理念与组织文化;第三部分 奖励薪酬管理;开 篇 案 例; （１）绩效工资计划＋激励计划　　奖金　（２）绩效工资　　基本工资　　　　激励计划　　奖金; 一、奖金是什么; 　一、奖金是什么; 　一、奖金是什么; 　二、奖励什么; 　三、奖励多少;－－在绝对量上，支付多少奖金能起到最基本的激　　励作用，即“最低限度有意义的加薪”－－在此，激励更多的含义指的是制度性的外在诱　　因，这个外在诱因的作用是调动起被激励者内　　在的行为动机－－“激励－－动机理论”;１、需求层次理论２、双因素理论３、期望理论４、公平理论５、强化理论６、目标设置理论７、委托代理理论;－－奖金的内部比例问题，即稳定性、保障性与　　可变性、风险性、激励性的平衡－－奖金的外部比较性，即领先、跟随、滞后－－组织文化、战略的影响：如行业特点、市场环　　境、成长阶段等