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吉林银行经营转型中的财务资源配置 25 第4章吉林银行经营转型方案 4.1吉林银行基本情况概述 吉林银行作为一家吉林省整体实力相对较强的中小商业银行，是在2007年 10月由长春市商业银行更名而成的，它吸收合并吉林市商业银行、辽源市城市 信用社而设立的股份有限公司，总行设在长春。2008年11月，吉林银行吸收合 并吉林省白山、通化、四平、松原等四个地区的城市信用社，成立了白山、通化、 四平、松原分行，并设立了延边分行；2009年4月设立了白城分行，2009年6 月设立了小企业金融服务中心（分行级专营机构），2009年12月设立了大连分 行，2011年设立了沈阳分行和农安支行。截至2011年末在省内、外设有19个 分支机构。 自成立以来，吉林银行以“流程银行”建设为主线，坚持科学发展观，积 极落实监管要求，加强内控管理，实施组织架构调整和业务流程再造，努力实现 以客户为中心、市场为导向的扁平化、集约化、垂直化经营管理体系；深化人力 资源改革，优化财务资源配置，完善绩效考核机制；强力推动零售银行业务发展， 打造“社区银行”品牌；整合市场资源，做大做强机构类业务；强化资产保全， 提高资产质量，减少资产损失，努力实现规模、质量、效益的协调发展，社会形 象得到显著提升。 吉林银行通过转变观念，抓住机遇，提升业务拓展水平和管理水平。截至 2011年9月末，注册资本额70.67亿元，资产总额1686.52亿元，各项存款余 额1327.05亿元，各项贷款余额894.74亿元，实现利润超过16亿元。资本充足 率、成本收入比、拨备覆盖率、不良贷款率等核心监管指标均超过监管标准水平。 4.2吉林银行经营转型的背景 吉林银行作为化解城市商业银行和城市信用社风险的产物，虽然成立三年多 来在规模、质量、效益上实现了快速发展和明显提升，但面对银行业同质化竞争 日趋激烈的形势，如何谋划好吉林银行第二个三年发展规划，继续推进跨区域发 展和实现上市经营，进入全国城商行最前列，是吉林银行面临的最大课题。26 按照省委、省政府关于吉林银行要“创新发展”的指示要求，结合吉林省十 二五发展规划，围绕经董事会、股东大会通过的《吉林银行发展战略》，科学制 定三年规划，明确阶段性发展目标和主要业务指标，有的放矢地制定业务条线规 划和具体可行的经营措施，通过实施平衡计分卡真正使战略落地。2011年开始， 继续实施调整、提升战略，努力实现经营模式和增长方式的转型，积极推进跨区 域发展和多元化经营，千方百计处理历史遗留问题，创造上市经营条件。 为实现上述目标，经营转型是关键而且迫切，主要表现在： （1）中央十七届五中会会通过“十二五”规划建议，在深化经济体制改革 中明确提出“稳步推进利率市场化改革”，这将对中国银行业产生“翻天覆地的 变化”或者说是“质的变化”。我国商业银行过度依赖贷款增长、过度依赖存贷 利差的发展与盈利模式已不可持续。 （2）随着加息重启和存款准备金率去年以来第七次上调，以往支持银行业 规模高速增长的外部环境正发生巨变，即：大量投资淡出，资本约束趋紧。 （3）根据国际银行业监管最新规定（巴赛尔III），未来对商业银行核心资 本充足率的要求将达到7%，其中包括4.5%的一级核心资本和2.5%的缓冲资本, 总的资本要求比例从此前的8%上升至10.5%，如果加上一定的逆周期资本，以及 系统重要性银行资本要求，总比例可能达到12%-13%。 （4）实施贷款新规及贷款规模控制后，银行存款派生和货币放大功能明显 弱化，这是转型的内在要求。 （5）随着吉林银行风险偏好越来越低，虽然贷款不良率相应下降，但是贷 款定价水平也随之降低。按照好银行的标准，不可能追求越来越低的不良率，而 该在一定容忍度下，追求资本回报的最大化。 （6）中央银行出台“差额准备金率动态调整政策”后，对传统依靠消耗资 本发展的存贷模式是致命的冲击。 （7）以往传统的高度的被动营销、高度的被动管理、高度的同质化业务和 产品，占用资本大、风险大、收益低，是典型的粗放经营。 所以，作为一家刚刚组建三年的吉林银行，加快经营模式转型，转变增长方 式，既是时代变革的外在要求，更是自身发展的迫切需要。27 4.3吉林银行经营转型的方向 按照科学发展观的基本要求，经营转型的大方向应该是要彻底摒弃单纯追求 规模与数量扩张的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转 变，从而彻底摒弃高消耗、低效率的粗放型经营模式，向以结构调整、机制优化 为基础的集约型经营模式转变。从经营转型所要达到的效果来看，不仅仅要有总 量的增长，还应该达到经营绩效和效率的全面提高，及经营管理结构的动态优化， 资产组合和业务组合的精巧协调，和人力资源的合理匹配。根据这样的需求，在 经营转型中转变经营模式和增长方式就必然要涉及到法人治理、业务结构、财