如何提高酒店利润.docxVIP

从人力资源角度如何提升酒店利润 现代企业管理之下，人力资源部虽然作为二线管控部门，不直接为企业创造价值，但人力资源的对企业利润的具有强大的拉动价值。可以这么说，真正的人力资源管理开发策略的拉动价值，在现时期许多行业的利润贡献价值比已达到40%；甚至在许多高科技科研行业，真正人力资源拉动力甚至达到80%以上。 因为人创造价值，而一切利润的获取必须通过人来实现，但是每个人都拿出他全部的热情和积极状态服务于工作了吗？员工的一言一行、操作时高低长短，甚至一个无谓小动作，都在提高了企业的成本，影响着企业利润的获取。制度管理，只能降低员工违纪犯错情况频率，有限的提高酒店利润；那么如何通过机制，让员工自觉自发的努力提高自身的创造价值呢？快速大幅的提高酒店酒店利润额度呢？我将根据我酒店实际情况进行探究： 从人力资源角度，提升酒店利润价值的途径主要有两个方面： 1、直接提升酒店利润空间：让员工意识的自身在酒店利润提升的重要性，让其减少无谓浪费，积极主动为酒店创造更多价值，同时达到自己和酒店利益提升的双丰收。 2、合理定员、确定岗位工资，降低人员流失，控制人工成本：根据酒店经营策略方向，每年最少进行两次岗位定编定员调整，避免过多的人力成本浪费。 对此我将以酒店重点岗位的体系调整来达到酒店利润的提升（同时要考虑可操作性）。 一、自助餐方面提升利润机制 假设：自助餐的盈利价值组成=酒店本身在当地的影响力和环境价值贡献（40%）+自助餐定位运营策略贡献（30%）+自助餐菜品品质花样贡献（20%）+服务人员的优质服务（10%）； （一）自助餐厨师团队 1、设定思路： （1）经过实际定员核工资核定，自助餐厨师工资总额为GW元； （2）设定自助餐团队营收责任承担比为20%； （3）净利润保底任务目标线：收支平衡，即自助餐净利润=0元（可以根据实际情况调整保底任务目标线）。 2、则出现以下三种情况： （1）当净利润额=0元是，即为收支平衡：应发工资额=工资总额=GW 元； （2）当净利润额0元时，即为亏损：应发工资额=（GW —亏损额*20%）元； （3） 当净利润额0元时，即为盈利：应发工资额=（GW+盈利额*20%）元； 3、实际操作：月工资造册方法：每月工资预发放额为GW*70%； 4、其他部分和提成发放，经过财务经营核算后： （1）盈利的话，则补发（GW*30%+净利润提成额）； （2）亏损的话，则补发（G W*30%-净亏损额）； （3）若亏损不够抵消的剩余额，将从下个月预发工资中予以扣除冲抵； 5、具体每人的利润奖励额/亏损承担额由部门进行分配（原则全勤人员分配最高额的人员不得超过全勤人员分配额的300%，并需通过个人签字同意。 （二）自助餐服务团队 1、设定思路： （1）在认可和重视服务人员的服务价值存在的前提下，挖掘和调动自助餐服务人员的工作积极性和服务热情，避免呆板操作和消极服务，最终提升整体自助餐利润空间。 （2）建议薪资体系进行调整：岗位工资+业绩提成。 （3）业绩提成总额=净利润额*10%； 2、操作方法 （1）假设：因价值贡献占全部价值贡献的10%，则其消极服务对自助餐的利润空间影响不起到绝对影响，也为保障服务人员的工作积极性，则出现亏损情况下，不予以抹杀价值贡献，即亏损不降低工资。 （2） 出现的情况： 当净利润额=0元是，即为亏损或收支平衡：应发工资正常发放，业绩提成=0元； 当净利润额0元时，即为盈利：应发工资额=（正常工资+业绩提成额）元； （3）具体的每人发放数额，由部门进行分配（基本准守原则全勤分配最高额不得超过最低分配的300%）。 二、中餐方面提升利润激励机制 （一）中厨房厨师团队 1、前提：将中餐出品组分为凉菜档口组、粤菜档口组、蒙餐档口组、川湘菜档口组、烧腊档口组、本地菜档口组和本地面点档口组等7个档口单独进行考核。 2、设定思路： （1）以当月中餐售出本团队销售收入作为档口收入数据为“R”，以当月制作全部销售菜品原辅料成本作为档口成本数据为“C”，则当月本档口毛利润为“GM”； 即：本档口当月GM=本档口当月R—本档口当月C； （2）客人为菜品买单时，70%的金额为菜品本身价值买单，30%为酒店优质服务买单。即:本档口本身带来的利润BGM=GM*70%； （3）本档口岗位工资总额为GW； （4）单位工资毛利贡献比为GXB=BGW：GW。 3、假设： （1）要求各个档口的单位工资毛利贡献比任务目标“MB”为：4； （2）设定奖励比例为20%，利润亏损承担也为20%。 4、出现的情况： （1）当GXB=MB时，即本档口团队毛利贡献比大于等于酒店要求任务目标，应予以奖励： 则: 超出利润=GW（GXB—MB） 奖励利润=超出利润*20%(即拿出20%予以奖励本档口团队贡献)； （2）当GXBMB时，即本档口团队毛