组织行为学-陈春花-11-第十一章-组织理论与组织设计-第3版-华南理工大学-工商管理学院课件.pptVIP

第十一章 组织理论与组织设计; 1、熟悉组织理论的发展脉络； 2、掌握组织结构设计中六个基本要素； 3、掌握影响组织结构的因素； 4、掌握常见组织结构的形式、主要特征、优缺点与适用范围； 5、了解组织形态演变的趋势。 ; 20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论作为一个社会科学的学科出现。 按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。;;;;;;;;;;;; 组织结构是指组织内关于职务及 权力关系的一套形式化系统，它阐明 各项工作 如何分配，谁向谁负责及内 部协调的机制。 ;在设计适当的组织结构时需要回答的6个关键问题 1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 2.对工作进行分类的基础是什么？ 3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 4.一位管理者可以有效地知道多少位员工？ 5.决策权应该放到哪一级？ 6.应该在多大程度上利用规章制度？;;;;;;集权的原因： 1.管理者必须得到授权决策的培训； 2.很多管理者习惯于自己做决策，抵制对下属权力下放； 3.行政管理成本的发生； 4.分权意味着功能的重复。 集权度及其应用 1.集权度是指在组织层次中决策制定的位置； 2.集权度应用起来有三方面困难; 分权的原因： 1.相对高程度的分权鼓励专业化管理者的发展； 2.高程度的分权能够导致组织内出现竞争的氛围，激励 管理者在这样竞争环境中做出贡献； 3.具有相对较大权力的管理者能够行使更多的自主性，因此能够满足他们参与问题解决的愿望。; 正规化又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。不同的组织维度对组织决策会产生不同影响。;; 环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。 环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境;; 信息技术的快速发展及其在企业中的广泛应用，使得组织结构发生比较大的变化：;规范化 1.大型组织具有更高的规范化程度； 2.小型组织可以通过管理者的个人观察进行控制。 分权化 组织规模越大，就越需要分权，否则，决策的速度、质量就会受到损害，或者高层决策者不堪重 复杂性 大型组织显示出复杂性的显著特征;组织结构要随发展战略而改变 不同的战略与不同的结构设计相匹配 ; 企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范与信念，用以维系及凝聚众人。 企业文化需要组织结构互相配合，方可发挥其效用。 【例如】 若强调企业对外应变的“适应文化”，企业便需要一个宽松而且富有弹性的结构，减低形式化，标准化及集权程度； ; 直线结构（Line structure）有时也称作“军队式结构”其结构。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。 ; 职能结构（Functional structure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 ; 直线职能制（Line and function system）的特点是，在保证直线统一 指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。 ; 在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。实行事业部制的企业，可按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为两种类型：产品事业部结构、区域事业部结构。 ; 事业部组织结构的优缺点 ; 矩阵式结构的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。 ; 超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部。 ; 当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要