管理实践管理管理者专题培训讲座ppt.pptxVIP

管理的实践第二部分 管理管理者第一部分 管理企业 福特的故事 第10章目标管理与自我控制 第11章管理者必须管理 第12章 组织的精神 第13章首席执行官与董事会 第14章 培养管理者 第15章第10章 福特的故事第10章 福特的故事缺乏管理者是福特衰败的主因20世纪二十年代：占有2/3的美国市场。15年一直亏损。市场占有率滑落至20%。政府考虑收归国有。第10章 福特的故事重建福特公司的管理层给管理层充分授权，也负完全责任。奇迹的诞生归功于福特公司彻底改变了对管理者的管理。设法使新的管理者获得工作所需的信息。吸收了通用汽车公司的管理观念。第10章 福特的故事管理管理者意味着什么企业需要管理层，也就是治理和经营企业的机制。只有一件事能决定管理层的功能和责任：企业需要的目标。本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。企业必须为自己的生存与成长做好准备，也为“未来的管理者”未雨绸缪。有组织的团体需要有结构。因此，管理管理者的一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则”。第11章 目标管理与自我控制任何企业都必须建立起真正的团队。目标第11章 目标管理与自我控制企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业目标为目标，尤其是每一位管理者必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。三种误导： 管理者的专业工作； 管理的层级结构； 愿景和工作上的差异导致各层级间的隔阂。第11章 目标管理与自我控制第11章 目标管理与自我控制第11章 目标管理与自我控制正确使用报告和程序：一般人普遍相信程序是道德规范的工具。以为程序可以取代判断。把报告和程序当作上级控制下属的工具。我们永远不可能靠制定程序来规范行为；相反，正确行为也绝不可能靠程序来建立。只有不需要判断的地方，程序才能发挥效用。把报告和程序当作控制下属的工具，会导致管理者不能把注意力集中到自己的工作上，而把力气花在处理报表和撰写报告上。报告和程序应该是填表者的工具，而不能来衡量他们的绩效。第11章 目标管理与自我控制企业需要的管理原则：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制适用于不同层次和职能的每一位管理者，也适用于不同规模的所有企业。由于目标管理者自我控制将企业的客观需求转变为个人目标，因此能确保经营绩效。目标管理和自我控制也代表了真正的自由，合法的自由。第12章 管理者必须管理管理者的工作：以能够达成公司目标的任务为基础，是实质工作，能对企业的成功产生明显且可以清楚衡量的贡献。管理者的职权：尽可能给予管理者最大的工作幅度和职权，把决策权尽量下方到最低层次。管理职责的幅度：不同于控制幅度，而是要限制控制幅度，避免什么都要管。管理者和他的上司：上司是下属的助手。第13章 组织的精神第13章 组织的精神塑造良好的组织精神必须依靠道德力量。强调有点，而非缺点。组织精神根植于道德，必须建立在诚实正直的品格上。道德不等于说教，必须建立行为准则才有意义。依赖道德力量，强调优点，重视诚实正直，追求正义，在行为上树立高标准！第13章 组织精神安于平庸的危险对管理人员的精神的第一个要求是要高绩效。不应被他人督促，应该自己督促自己。绩效不佳或表现平平是不能忍受的。不应该惩罚犯错的管理者没有犯错的人必然是平庸之辈。不能把总是绩效不佳的管理者留在原来的岗位上。调整岗位当下属失败的原因出自于管理失误时，就不应该解雇他，而是把绩效不佳的人调离岗位。多一些宽容和体谅，激励士气和绩效。第13章 组织精神评估的需要第13章 组织精神作为奖励和激励的酬劳第13章 组织精神第13章 组织精神第14章 首席执行官与董事会首席执行官第15章 培养管理者第15章 培养管理者谢谢！2014.1.23