寿险职业营管干部系列培训之MBO面谈操作手册.pptVIP

注：总监、分区经理、营销经理也需填写个人面谈记录表 工具展示（分区经理层级） 工 具 展 示 参照标准：14584 1家服务部 4个营业区 每个营业区5个营业组 每营业组8个出勤人力 每组每月4个实动人力 工 具 展 示 14584梦想起航 工具展示（个人） 1、 假如您所在的团队，认真组织分区经理进行MBO面谈将会给团队带来哪些变化？ 2、您认为持续的组织MBO面谈需要有哪些条件？ 研讨二： 1、由分区经理对辖下主管面谈（组训参与）： ①谈营业组经营的优点、缺点 ②谈架构图、收入、基本法成长空间 ③谈本次组织发展重点、政策 ④谈营业组经营建议，具体改善的动作期望 ⑤谈组内生长点，谈组员改善建议 ⑥达成共识，签订面谈确认书。 ① 中支、服务部提供数据、工具； ② 重点人员服务部经理再次面谈； ③ 氛围：坦诚、平等、积极； ④ 方向：既表扬又直指问题、既谈基本法也谈经营、既谈目标还谈如何改善。 3、规划面谈：②面谈流程（分区经理以下人员） 2、注意事项： 注：总监、分区经理、营销经理也需填写个人面谈记录表 工具展示（营销经理层级） 工具展示（个人） 规划面谈是一个体系，以多样形式激发源动力。 面谈规划需要通过以感情触动人，以目标感召人，找到实现目标的方法与路径。 注意氛围：平等、和谐、积极、务实、高效、换位思考、学习、注意开好头； 口头语言：列数字、举例子、分类别、做比较、打比喻… 肢体语言：微笑、点头、手势、 画图表… 其它：互动活动、阅读、放映、观摩… 3、MBO面谈：③方式、方法 意愿启动 利益测算 蓝图规划 激励是一阵子的，启发是一辈子的 1、面谈结果层层汇总、留底（分区经理面谈结果上报中支）； 2、中支提供数据反馈支持； 3、优秀面谈结果张贴上墙； 4、早会分享目标、分享举措（营造共振氛围、每天目标达成表扬）； 5、周小结（服务部对营业区、营业组、增长点）； 6、月总结（中支对服务部、营业区、增长点）； 4、MBO面谈的实施、督导： 2016年9月底进行的MBO面谈，初步规划出晋升主管3人，目前已操作2人；规划晋升分区经理3人，目前已达成1人；目前晋升数据已全面预警达成，静待1月底操作晋升。 反馈、点评体系示例 注：红色字为已达成人员 服务部 营业区 工号人力 出勤人力 新增目标 年底目标人力 主管人力 规划晋升名单 72 44 30 100 5 132 71 50 120 10 145 74 50 130 9 2016年年底增员面谈追踪表 1、圈定：重点人员（晋升营销经理/分区经理） 2、召开：分层级召开启动会、促进会、追踪会 3、回顾：面谈内容 4、规划：基本法前景 5、点评：当前进度 6、宣导：重点支持 7、分享：优秀典型 8、签订：责任状 注：第二个月召开促进会、第三个月召开追踪会 5、重点人员推动： 1、在周总结会、月总结会后针对落后人员、单位召开专项督导追踪会； 2、对周进度慢的营业区述职、晋升点追踪； 3、对月进度慢的营业区、晋升点述职； 4、再次以规划面谈所达成的共识为蓝本进行督导面谈，面谈中对目标再次确认、过程点评、改进举措再次达成共识。 氛围：坦诚、热情、认真、积极、帮助； 方向： ①要信守承诺； ②使被面谈人感受到重视，体会到关注、关怀； ③要明确具体时间、具体动作、具体要求，使被面谈人体会到成长的动力和压力； 6、改进提高 1、若在当地中支成功的开启MBO面谈，需要哪些推动举措，请按序列明； 2、以上举措中，您认为一定要做好的三件事，是什么？怎么做？ 研讨三： 一．认识规划面谈 二．规划面谈的意义与作用 三．规划成功案例展示 四．规划面谈操作流程 五．规划面谈操作细节 六．规划面谈的注意事项 目 录 对面谈的困难有心理准备，初次组织面谈时团队通常会出现几种错误，应有预案： 1、面谈无用论：其本质是不相信面谈，或对传统做法失望，若不开始改变将永远在的老路里转圈圈； 2、面谈空洞化：就数字谈数字，纸上谈兵。应本着务实、坦诚、发展的态度，追求观念、动作的改变； 3、面谈形式化：你是你，我是我，各说各话，跟原来一样。改变应自上而下，从平等、坦诚的氛围开始，谈到心里去、谈到动作中去，谈到发自内心的共识中来； 4、面谈僵化：要有灵魂，要具体问题具体分析，避免千篇一律。对优秀经理——鼓励、放大格局；对落后经理——不留情面、直指不足； 5、急于求成：指望“一讲就会，一谈就灵”。面谈操作需要各层级逐渐学技能，找感觉。操作过程中要召开研讨会、重视培训、重视启动会。随着面谈一轮一轮深入进行，效果会随着面谈次数增加大幅提升，当结果未出现明显改变时首先不是否定面谈本身，而是更多从面谈的流程、方式、内容等环节找原因寻求改变。 注 意 事 项 MBO面谈与团队的改变