公司并购及重组--第二讲.pptVIP

; 案例一： 青岛啤酒的并购战略; 一、背景 二、青岛啤酒并购战略的历程 三、结论与讨论; ; 二、青岛啤酒并购战略的历程 （一）青岛啤酒做大做强的战略 1、做大做强的思维 截至1996年，青啤啤酒的生产量仅为35万吨；市场占有率不到3%； ; 从1994年后，公司实施“做大做强，低成本 收购”的成长战略，目标是： 成为 “世界500强”； “增加生产量到300万吨”； “增加市场占有率到10%”；; 由于财力薄弱以及为了在短时间内能抢占更 大市场，青啤不得不实施低成本收购，并购一些 素质较差，但收购价较低的中小型啤酒厂； 从1994年至2001年，先后并购了43家不同 省市的啤酒厂，如图1，2所示：;;; 2、影响之一：股价反应 青啤内地A股股价受并购活动影响，节节 攀升；与此相反，其在香港的H股股价却不断 下跌； 如图3所示，青啤A股股价与上证A股指 数，表现非常贴近；;; 图4所示，青啤H股与香港恒生指数的表现 背道而驰； ; 图5为青啤H股与A股股价的升跌比较；; 进一步计算 超额收益率，以剔出市场因 素影响，通过将每一年第一则并购消息发布 前3天的超额收益率，累计至同一年最后一 则并购消息发布后3天的超额收益率，得到每 年超额收益率。 结果如图6所示； ;; 将青啤1995年第一则并购消息发布前3天的 超额收益率，累计至2001年最后一则并购消息发 布后3天的超额收益率，得到7年的超额收益率； 结果如图7所示； ;; 可见，两地对青啤并购的反应截然相反！; 两地的投资者性质差异：按券商的市场成交 额占有率排名，如图8，9所示；;; 两地交易所的交易金额则如表1所示；可见，香港市场比内地更成熟；; 3、影响之二：经营业绩 至2001年，青啤完成了43项并购，厂房遍布17个 省市，生产量由1996年的35万吨，升至2001年的251 万吨，市场占有率由1996年的3%，升至2001年的 11%，成为全国最大的啤酒厂，初步达到最初的战略目 标； ; 但一连串的财务营运问题也开始浮现……; 一方面，青岛啤酒的快速并购，需要大量资 金作后盾，另一方面，其并购的企业大部分效率 低下，并购后很难在短期内产生利润； 这样，青啤的盈利能力与资本支出开始出现 冲突。; 1999年，2000年是其收购活动最频繁的年份，表 2显示了上述矛盾。 ; 由于存在资本缺口，青啤不得不靠借贷来 弥补资金缺口。在2000年，资产负债比高达 89%；其利息支出进一步加大，财务压力也随 之加大。 图10，11为显示了其流动比率与负债比率 恶化的现实。;;; 表 3为青啤和燕京啤酒资产负债对比情况。前者 远高于后者。 ; 除青啤本身因素外，其所面对的啤酒市场 的竞争也不断增加，导致盈利下降。 图12显示了青啤与竞争对手的负债对比情 况。 ;;; 可见，青啤负债累累。; 由于债务沉重，青啤在盈利能力上，比主要 竞争对手逊色。如图13所示。 由此表现的是其资产流动性较差。 如图14所示。;;; 4、影响小结 从香港股市的市场反应与青啤的经营业绩表 现，可以看出，青啤“做大做强”的战略并不理想。 但，失误的原因何在呢？; 5、战略失误的