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班组管理工作标准及问题解决方法 序号 工作项目 工作标准 可能遇到 的问题 解决措施 1 班前准备 ●确认生产计划、型号、时间、材料备货。 ●确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题。 ●检查设备停机及润滑例保情况。 ●确认现场6S考核结果及考核问题点。 ●检查当班所有人员上岗证情况，必须持证上岗。 ●检查各工位设备及器具完好无损。 ●与上班班长现场交接，包括生产、成品、半成品、原辅材料及工艺通知等。 ●上班出现批量质量事故，不良品超标，影响接班。 ●生产计划临时调整，所需材料不足。 ●设备故障停机。 ●上班交班现场不达标。 ●上岗证牌未佩戴。 ●组织人员现场学习，分析原因，如因无首件和工序通知应立即向有关部门反馈萦要技术文件，并按要求做首件封样。 ●清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产。 ●询问上班班长，了解原因，做好交接班记录，确定开车时间。 ●按交接班要求，不达标不接班，并向车间主任反馈。 ●如属转岗，应报分厂科，培训合格后方可上岗；未携带，兑现责任价值。 2 班前会集合 ●班组成员于会前1分钟在固定区域列队面向“6S”站好，队伍排列整齐，每排不超过10人，班长面向队伍站在中间。 ●全组成员着装（工作服）统一洁净，统一佩戴上岗证，劳保用品佩带齐全。 ●班长喊口令，全体成员行动统一、动作规范、精神饱满。 ●班组成员迟到。 ●工作服脏。 ●劳保用品佩戴。 ●按劳动纪委规定，按迟到论处，兑现责任价值。 ●令其更换并兑现责任价值。 ●佩戴整齐后再上岗。 3 班前会 ●班前点名，班长宣读姓名，班组成员听到自己的名字后喊“到”，要求声音洪亮清晰，保证班组成员都清楚。 ●宣布班前会开始，公布昨日产量、质量完成情况。 ●公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人。 ●安全条例宣贯。 ●公布其它指标完成情况。 ●公布昨日最优及最劣员工，同时公布主要优劣点。 ●请优质典型人员出列自我评析，优质典型站在“6S”大脚印上，讲述自己昨日工作措施及方法、值得推广点，讲述完后回到所站位置，班长给予讲解考评角度。 ●部署工作： 1、今日生产品种、产量计划、时间要求及注音事项（重点调度瓶颈工序与改进措施）； 2、产品质量目标及主要控制点可能发生的问题对策（特别强调昨日前三位问题和上班遗留质量问题）。 ●其它工作安排： 1、班长带领喊口号，口号可为海尔理念、班组目标、分厂目标，要求口号不得超过五句，喊口号洪亮整齐，有振作精神作用； 2、班长宣布班前会结束散会，班组成员各自回到工位接班生产； 3、班长按要求填写班组经营平台，字迹工整、清楚，记录准确。班前会记录放到指定区域内悬挂。 ●班组成员缺勤。 ●连续两天出现重复性质量问题，不良品超标。 ●优劣角度不明确，考核不准。 ●优质典型不好意思讲。 ●出关紧急备货，无工艺要求，上班组织生产。 ●班组管理平台职能管理人员不及时或不审核。 ●车间主任未对该班组经营平台审核或未做批示、评价。 ●班长顶位生产，班后了解缺勤原因并走访。 ●组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关。 ●车间主任闸口，对弄虚作假、轮流坐庄者通报批评。 ●正确引导，消除不好意思问题。 ●反馈分厂技术科，如无工艺通知单，索要工艺要求宣贯后，首件封样再组织生产。 ●反馈分厂综合科予以纠偏，综合科按班组建设管理平台兑现-10元/日。 ●由分厂综合科按OEC管理规定兑现-10元/日。 4 班后会 ●列队集合同班前会。 ●当日工作总结评，劣质典型站“6S”剖析。 ●班组材料清点、整理记录投入产出帐。 ●材料小于1小时在产。 ●不良品未清理完。 ●反馈接班长组织备货。 ●找出责任人清理、清退。 5 班组周质量例会 ●每周一次，由班组长或班组长技术质量员主持中，班组成员参加讨论，提出本班组前三位质量问题，找出原因，确定责任人，整改措施，是否作为QC攻关。 ●生产任务急，无时间开会。 ●质量问题多，找不准课题。 ●事先征集议题，开短会，确保效果。 ●按先易后难的办法排序，逐个解决。 6 班组民主生活会 ●每月中旬召开，由班组工会小组长主持。 ●征求班组成员对分配、班长及车间主任工作作风、奖罚等方面的意见，并整理反馈给分厂综合科、车间主任。 ●班组成员对分配不满。 ●对管理人员有意见。 ●查清原因反馈车间及厂部解决，与反馈人沟通交流，求得理解。 ●如属实，反馈厂部，由厂部按规定处理；如属误解，做好解释沟通，避免投诉。 7 生产组织 ●按分厂、车间、班组生产作业计划组织生产，要求黏合生产过程连续性、协调性、平行性、节奏性、经济性。 ●停线。 ●设备故障，维修工不在现场。 ●维修工解决不了。 ●查找原因，属质量问题解决质量问题，找责任人培训，如解决不了反馈车间主任、工艺员，停线10分钟报企划处。 ●马上找维修工，安排操作工协