生产与运作管理课件02生产与运作战略.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * ● 普拉茨-格雷戈里框架 第一阶段，对竞争环境所面临的机会和威胁进行评估。 第二阶段，对运营系统的能力进行评估。 第三阶段，制定新的运营战略。 ● SAC框架 施罗德（Schroeder）、安德森（Anderson）和科莱渥兰德（Cleverland）将运营战略定义为四个组成部分：运营宗旨、特有能力、运营目标和运营策略。 运营宗旨：指与企业战略相关的运营职能的目的。 特有能力：指企业在竞争中某方面运营很突出。 运营目标：成本、质量、交货和柔性。 运营策略：规定了企业应如何才能达到运营的目标。 企业战略 运营宗旨 特有能力 运营目标 运营策略 战术决策 结果 运营战略 外部 分析 内部 分析 SAC运营战略框架图 ● 人字原理 企业必须正确判断自己在宏观大环境所处的位置，处理好与政府、供应链，以及竞争对手的关系。运营战略就象人的两条腿，企业应运用运营资源，实现运营目标。 政 府 目标企业 竞争者 结果 供应商 客户 人字原理图 运营资源： 运营目标： 政府关系 客户关系 资金 技术 原材料 地理位置 产品 质量 生产能力 工艺 成本 地理位置 柔性 大洋集团组建扩张发展战略案例分析 一、组建大样集团的必要性和可行性 （一）必要性 焊接材料工业在我国工业布局中属金属制品行业，根据行业统计分析，1998年末，国内焊接材料年生产能力200万吨，实际生产60万吨，市场实际消化50万吨。按我国国民经济“九五”规划发展的要求测算，到2000年国内市场的焊接材料的需求将达80万吨，且品种——特别是高科技含量的品种，将发生结构性重大变化。到目前为止国内主要生产企业布局是：华北地区的“大桥集团”（天津）、华东地区的“宇宙集团”（泰州）和上海电焊条总公司、东北地区的“天鹅集团”（锦州）、中南地区的“猴王集团”（宜昌）、西南地区的自贡焊条厂，生产能力占目前全国生产能力的60%。到2000年，国内焊条材料产大于销的格局不会发生根本性转变，行业竞争将日趋加剧。随着我国加入WTO，国内企业将面临行业和国外的激烈竞争，同时也给国内企业提供了参与国际市场竞争的机遇。 1.焊接材料工业企业组织结构和产品结构调整势在必然。经济体制的转轨和两个市场的压力将迫使企业以集团化方式参与竞争；同时要求企业在综合素质方面具有自我应变和自我调节的能力。 2.发挥优势国有企业的名牌、管理、人才的带动作用，巩固和发展壮大公有制经济的主导地位，是在重塑社会主义微观经济基础的同时已经面临而又必须解决的重大政治任务。 3.自贡焊条厂系我国焊接材料工业的骨干企业。建厂40多年企业尽管取得长足发展，但由于传统体制的限制，企业现有生产经营和资本运营格局已不能适应大生产、大流通、大集团的需要，迫切需要按照现代企业制度的要求进行体制和机制改造。 （二）可行性 1.自贡焊条厂在行业中的优势地位给实行集团化经营奠定了良好的基础。市场占有率已达到国内市场的12%，居行业第二位；综合经济效益居行业第一位。主要电焊条品种和焊丝——焊剂组合通过中、英、美、法、德五国船级社鉴定认可，获国际IQM产品设计制造银奖，产品已打入30多个国家和地区。 2.自贡焊条厂良好的经营业绩和企业现有的资本构成格局，为实行集团化经营提供了较强的基础。1998年末企业总资产19728万元，净资产9895.5万元，负债9832.5万元，资产负债比率为49.85%，其中，流动负债8698.7万元，流动比率119.35%，速动比率77.41%；应收帐款周转率和 （二）可行性 存货周期分别为5.05次、4.34次；资本保值增值率为 122.93%；社会贡献率和社会积累率分别为26.95%、29.9%。1998年实现利税总额2459万元，其中，利润总额1357.3万元。 3.企业通过十几年的发展，已投资、联营等方式在深圳、成都、昆明等地建立了具有一定规模和生产经营能力的参（控）股企业，已形成了企业集团的初步框架。 二、大洋集团的基本框架 1.将自贡焊条厂改建为大洋集团的母公司，是大洋集团的投资、决策、管理中心和利润中心。 2.原企业内部的生产经营部门改为不具有法人资格的分公司（或分厂），实行独立核算，自负盈亏，是公司内部的成本中心。 3.将原来的分厂按持股额改为具有独立法人资格的子公司。 大洋集团扩张发展结构图 政府授权机构 大洋（集团）有限责任公司 董事会 监事会 总经理 （集团）公司职能机构 关联松 散公司 各全资 分公司 各全资 子企业 多元投资有限公司 股东会 董事会 经 理 监事会 （母公司） 大洋集团组织架构图 职能机构