(Send2013-4-24016024036)消化潜亏的主要措施.docx.docxVIP

消化潜亏的主要措施 经落实,六建公司存在着巨额的潜亏，已经严重的影响到了六建公司的正常运营，可以说六建公司已经到了“生死存亡”的地步。目前，摆在六建公司面前一个现实问题，就是如何消化？用多长时间来消化?对此，六建公司经过认真细致的分析和研讨,计划从以下方面着手采取措施： 加大存量资产的盘活力度 土地资源 六建公司共有土地9宗，总面积25.7万平方米，除按照政策盘活有困难的宗地外，有两个方案可以操作,盘活后收益可用于消化潜亏及解决公司资金困难等问题。 方案一、五棵松-田村-老山联动盘活 1、盘活方案: （1）将老山地块上外部租赁单位腾退，对钢筋车间、网片车间进行夹层改造（初步设想为三层）及装修，以满足10000㎡的办公区需要。 （2）待老山地块改造完毕，将五棵松地块及田村办公楼上内部办公单位及部门搬至老山地块进行办公。 （3）田村办公楼进行盘活。 2、盘活方式： （1）田村办公楼 ① 整体以现状转让，该楼现市场价值为2.27亿元（3万元/㎡，周边调研过的写字楼均售价在3.7万元/㎡左右），原成本约1亿元，如现状转让会产生约3500万元的税费（主要为增值税）。 ②自持经营，则根据周边写字楼均价计算租金为3元/天*㎡，合约529万元/年。 （2）五棵松地块 ①整体转让，2010年9月与301医院签订《合作意向书》时评估值为1.55亿（地上物评估），但301医院未履行该意向，未来是否对该地块进行征地不明确，建议寻求第三方整体转让。 待现有内部办公单位搬出后整体对外出租,年收入约700万元； 综上所述，鉴于我六建集团资金与资产的现状，建议以整体转让方式盘活为主（五棵松地块力争整体转让），以达到相对短的时间内尽快回笼资金、缓解公司整体资金压力和最大化的利用公司现有资产的目的。 方案二、六建大厦(丰台路14号)开发方案 该项目拟在丰台区丰台路14号地段开发建设，项目初步定义为综合性5A级综合性写字楼，并力争建成此区域的地标性建筑。用地面积12847.5平方米,总建筑面积58400平方米,其中:地上35300平方米,地下23100平方米。 项目总投资7.1亿元，其中土地成本1.1亿元，建安成本 4.2亿元，贷款利息0.96亿元。 项目资产价值16.6亿元（按2012年11月份评估价，地上按3.8万元/㎡；地下暂估2万元/㎡）。 房屋资源 六建公司共有房屋34处，总建筑面积26.6万平方米，其中:办公用9.25万平方米,住宅17.35万平方米。公司将进一步对房屋资产进行摸排，确定可以出租的部分，尽最大可能提高收益。 二、建立健全“全方位、多层次、灵活高效”的资金管理机制,提高贷款使用效率 1、整顿经济秩序，全面引进“银行”管理模式 全面治理整顿公司的内部经济秩序，建立诚信机制，借鉴银行的“存、贷”款管理模式，下属单位因生产经营资金周转困难，可向公司申请流动资金借款（即内部贷款），公司应通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、回收工程款、盈利状况、信用程度等情况进行严格审查，建立内部单位信用等级评估制。在确认其理由合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款应完全由公司进行监督使用，专款专用。以此来解决目前的公司诸多贷款不知道用在哪儿、用在谁身上的混乱局面。 2、优化资金约束机制，抓好资金结构管理 针对资金使用的轻重缓急，将资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资金是保证公司正常生产必需资金，按照各个单位年度、月度计划，这部分资金必须满足供给，不得挤占或挪用。非生产经营是跟施工生产相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支。 3、通过建立资金收支预算管理，坚持以收抵支、自求平衡的原则，遵循分级、分系统审批，层层把关，做到按计划用款，按进度拨款，加强资金跟踪检查，营造自上而下管好用活资金的良好氛围，形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。 4、强化应收账款的管理，加快资金回笼，杜绝“坏账”形成。 设立专门人员、制定专门的管理制度，加快收取进度，杜绝应收账款产生的风险，以缓解资金压力。 三、进一步强化项目管理，通过精细化管理，努力提高创立能力 1、深化“三大”市场战略，深入分析市场分布，确定经营重点区域，强化投标前策划,全力提高经营质量。 以大客户、大项目为依托，推进京内、京外、境外三大市场均衡发展，控制联营合作工程规模，努力实现由规模效益向质量效益转变。明确大客户经理职责，建立以公司领导班子成员为主导的“大客户经理”负责制并下达指标。 坚持以大项目和标志性工程为目标，全力提高经营质量。完善工程投标测算工作，建立和完善报价系统的数据库，做好工程投标前的成本测算。加强中标工程的合同测算交底工作，明确工程项目的成本线、