执行力六大模块之二责任管理.ppt

中旭执行力培训—责任管理 邢寻杰 ccsxxj@163.com 2011.9.24~9.26于北京 二、责任管控 执行力是担当出来的 岗位职责不等于责任的担当 责任的含义： 所有的管理都建立在一个基本的假定之下，那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任？当我们讲责任的时候，我们事实上是在这样两个前提下进行的： 一：事情与自己有没有联系，与自己没有联系，就没有责任。二：事情的发生过程中，自己是不是能够控制？不能够控制的，就没有责任。 所以，当我们说一个人不在责任状态的时候，事实上是在说明，第一，他认为这件事与自己没有关系，第二，这件事的发生过程，他认为自己是无能为力。 而当我们说，一个人在执行的时候，不能够有任何借口，也是指两个意思：第一，只要是执行，那就一定是与自己有关，与自己无关，不需要你执行。第二，你不能够控制一切，但你能够控制自己，你并不机器，你是一个有着主观能动性解决问题的人。 所以对于任何事情的发生，我们能够通过控制自己来改变结果，而如果我们不对此采取行动，那么，对于那些让我们痛苦的任何结果，我们自己要承担百分之百的责任。 责任稀释定律 参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这样需要负起的责任越少。 领导逻辑：重要的事情大家做，大家做等于人人做； 员工逻辑：大家做等于别人做，别人做等于我不做。 案例1：闹市区被人追杀 如果您在大街上众目睽睽被人追杀，这时候如何才能降低自己被杀害的概率？ 建立一对一责任 案例2：三个和尚 一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，为什么三个和尚没水喝？ 一对多必然会推卸责任，三个和尚没有建立起一对一责任，没有借口的前提是一对一承担责任，愿意承担责任就是没有任何借口 案例3：美国空降兵的故事 美国一位司令员为空降兵定制降落伞，要求降落伞质量达到100%，但是制造商说在生产过程中有很多因素和变量，质量只能达到99.99%，僵持了很久，制造商一直都没有办法满足司令员的要求，最后司令员说，质量可以达到99.99%，但是有一个附加要求是：每生产出一批降落伞，司令员随便挑选几件让制造商试跳。在这一协议签订之后通过建立起一对一责任，降落伞的质量达到了100%） 模拟实验 坐建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。 心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%  实验分析： 这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来，千斤重担众人挑呀，人多，自然出现问题的时候，就愈容易解决。比如在大街上，有人追杀你，你呼喊救命，大街上人越多，你获救的机会就越大。但科学实验得出的结论与我们的常识相反：在旁观者越多的情况下，你得救的几率越小。 为什么？这涉及到群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度，我们很容易看到问题的真相：人越多的情况下，人越感到这件事与我无关。 当周围有很多可能帮忙的人时，每一个人会觉得的责任感都会降低：“其他人一定会帮忙的，说不定他们已经打电话叫警察了。”每一个人都以为责任是别人的，结果却是没有人担负起责任来。 人越的多的情况下，人越感到事件的发生过程越难控制在形势模糊不清的时候，每个人都希望看看别人会怎么做，以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”：每个人都不采取措施，每个人都观察别人，每个人都在猜测：你们是在嬉戏玩耍？还是在拍电影？你们俩谁对谁错？ 这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样会被稀释，人越多，个人责任感就越淡薄。 为什么越重要的事，越没有人做？ 在实际执行中，有很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为，一件事情越重要越紧急，就会有越多的人来处理。因此，他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要，要大家重视。 不幸的是，员工就像那些围观的群众，纷纷在猜测：“到底发生什么事情？” 当管理者只关注“要不要做”，“为什么一定要做？”“做了有多大好处”这一类战略问题，执行就出问题了，因为员工发现“越是重要的事”，越要搞清楚“你做还是我做”？ 这就是责任稀释定律在作祟? 每个人都知道事情很重要，但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。 由此，我们也就不难理解执行中常见的误区，管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做；员工却认为，大家做=别人做，都这么想，结果就是，大家做=没人做。 责任跳跃定律 指导越细、责任越少 参与人数越少的时候，人们越愿意推卸责任，因为这样可以负起的责任最小 培养下属承担责任的能力， 谁执行