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谢谢观看 * 模板来自于 * 模板来自于 * * 模板来自于 * * 模板来自于 * * 模板来自于 * * 模板来自于 * * 模板来自于 * * 模板来自于 * * 模板来自于 * * 模板来自于 * * 模板来自于 * * 模板来自于 * OKR 2015-04-24 目标管理的发展 OKR与SMART的区别：OKR仍然强调具体、可衡量、相关联、有明确时间，但不强调可实现，而强调有雄心的。 OKR 目标 关键结果 Objective + Key Results 我们想实现什么 我们如何实现目标 首先先让我们了解一下谷歌公司的OKR管理制度 使用OKRs员工从40名增长到40000名员工 目标： 制定一个可执行的工作计划模型，由以下几个关键节点来衡量： 关键节点： 1.按时完成这次PPT分享 2.介绍为期3个月的OKR样例 3.说服管理层建立为期3个月的OKR系统进行试验 先来一个简单的例子 球队总经理 为球队的所有者创造财富 赢得超级碗赛事 上座率达到88% 另一个例子 主教练 目标：上座率超88% 关键结果： 雇佣两个有个性的球星 加强媒体覆盖 突出关键球星 公关经理 目标：赢得超级碗赛事 关键结果： 200码的长传进攻 防守统计数据排名第三 每场平均25码弃踢回攻 主教练和公关经理的OKR 防守 特殊小队 球探 进攻 媒体公关人员 公关部门 3号防守球员 100码以下传球 25码弃踢回攻 训练反攻卫 雇佣两个个性球员 到大学里寻找 200码长传进攻 75%的成功率 突出关键球星 三个周日的特别报道 聚焦媒体关注 其他成员的年度OKR 下属的目标一般等同于上司的某个关键结果 标准流程 公司共同的目标 部门的目标 团队的目标 个人的目标 员工会议 一对一的会议 私人的 制定/协商 关键节点 监督进展 1对1 集体的 制定/协商 目标 评估团队的表现 员工会议 交流形式 标准的OKR周期 Q1 Q2 起草Q2的KR 给Q1 的KR打分 最终的Q2 KR 确定Q2 KR 监督Q2 KR进展 Q3 制定Q3的KR 最终的Q3 KR 确定Q3 KR 给Q3 的KR打分 在员工会议上展示Q1KR得分 以及新的Q2KR 最多5个目标，每个目标4个关键节点 一页完成最好，最多两页 评级 ：60%-70%=好； 40%?≠差 不是评估绩效的武器 所有目标必须互相认可同意—不能采用命令的形式 一些基本的注意事项 公开透明 Objective Key Results 有野心的、较激进的 令人感觉有点紧张而不舒适 明确地使Objective可实现 可量化的;导向Objective的评级 时间界限 OKR的元素 02 03 04 01 更加科学的思考 主要的目标会更加突出 更加高效的交流 每个人都知道什么是重要的 建立衡量紧张的指标 让每个人清楚团队走了多远了 集中所有人的力量 保持组织和个人的步伐一致 为什么使用OKR 落地OKR 依靠良好的工作习惯——辅以周报/月报制度 案例一：uber Objective 目标：招募更多的司机 ? ?? ????? ?? ???所有地区的司机基数提升20% ? ?? ????? ?? ???所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时 ? Objective 目标：提升地区覆盖 ? ?? ????? ?? ???上海的覆盖率提升至100% ? ?? ????? ?? ???所有活跃城市的覆盖率提升至75% ? ?? ????? ?? ???交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下? ? ? Objective 目标：提升司机满意度 ? ?? ????? ?? ???定义并评估司机的满意指数 ? ?? ????? ?? ???提升此指数到75%以上 案例二：Youtube Objective 目标：提升每位用户的平均观看时间 ? ?推出两个新的操作系统的YouTube客户端 ?降低X%的视频加载时间 案例三：Motorola Our fast phone update strategy was an OKR, and was well-received by nearly everyone . (我们的手机系统升级就是一个OKR，目前看来用户们都非常喜欢我们这么做。) Motorola发言人 案例四：匿名创业公司 2013Q4目标 中期 得分 提升 Quorum 用户基数 0.4 0.60 从用户那里得到Quorum有用的佐证 Get Validation that Quorum is usef