软件项目管理(4).pptVIP

第2章 软件项目管理 软件项目管理的概念 软件度量 软件项目计划 项目进度安排与跟踪 软件质量管理 软件配置管理 2.1 软件项目管理的概念 ? 项目：以一套独特而相互联系的任务为前提，有效的利用资源，为实现一个特定目标所作的工作。 项目的成功受以下几个因素的制约： 技术范围、成本、进度、用户满意度、人员等。 ? 项目管理的职责：确保项目目标的实现，即在预算内按时完成质量合格的产品。 ? 软件项目管理：是对传统项目管理进行软件工程化的一种扩展与拓延，是它在软件工程的任何技术活动之前开始，并持续贯穿于整个软件定义、开发和支持阶段的庇护性活动，是决定一个产品或项目能否成功最重要的指标之一。 4个P（ People、Product、Process、Project）对软件项目管理有实质性的影响： 人员必须被组织成有效的开发团队。 产品需求被划分成较小的组成部分，便于分配给软件开发小组。 开发过程应根据人员和产品选择合适的开发模型。 项目必须被组织成便于控制和管理的方式，使有计划的进行。 ◆ 人员： 人员是一个成功软件项目中最重要的因素。 可分为5类： ⑴高级管理者：负责定义业务问题，影响着项目。 ⑵技术管理者：组织、激励和控制开发人员。 ⑶开发人员：负责开发一个产品或应用所需的技术。 ⑷客户（customer)：负责说明待开发的软件需求。 ⑸最终用户（user)：直接使用发布的软件。 每一个软件项目都有上述的人员参与。必须被组织成有效的小组，最大限度的发辉每个人的技术和能力，激励他们进行高质量的工作，并协调他们实现有效的通信。Constantine提出4个“组织范型”： (1) 封闭式范型：传统的控制层次，垂直通信，难以创新。 (2) 随机式范型：小组管理较松散，依赖于成员 个人的主动性。不适合“有次序地完成”。 (3) 开放式范型：具有封闭式范型的控制性，又包含随机式范型的创新性。适合于解决复杂问题。可能不像其他类型小组那么有效率。 (4) 同步式范型：依赖于问题的自然划分，小组成员各自解决问题的独立部分。主动通信差。 建立一个有凝聚力的小组，要有团队精神。 ◆ 产品： 进行项目计划之前，应该首先定义产品的目的和范围，考虑可选的解决方案，标识技术和管理的约束。无这些信息，就不可能进行合理的、准确的成本估算、有效的风险评估、适当的项目任务划分、可管理的项目进度安排。 “目的”指从用户的角度标识出该产品的总体目标而不考虑这些目标如何实现。 “范围”指标识出与产品相关的主要数据、功能和行为。 确定了目的和范围，就可以根据产品交付的期限、预算的限制、可用的人员、技术接口及各种其他因素，选择最好的解决方案途径。 ◆ 过程 根据以下条件选择一个合适的软件过程模型： ⑴开发人员及需要该产品的用户 ⑵产品本身的特征 ⑶项目组的工作环境 采用如下的框架活动集合： 客户交流、计划、风险分析、工程实施、构造及发布、用户评估。这些活动可被修改以适应不同软件项目的特征和项目组的需求。每个活动可被分解为更详细的工作任务。 如客户交流活动可能需要下列任务： ⑴列出需要澄清问题的清单 ⑵安排与用户进行讨论的会议 ⑶评审用户要求及范围的陈述 ⑷研究推荐的解决方案 ⑸为正式的会议准备工作文档 ⑹共同制订能反映软件的数据、功能和行为特 征的规约，形成软件范围的文档 ⑺评审文档 ⑻根据需求修改文档 …… 庇护性活动贯穿于整个过程。 ◆项目 有计划的控制软件项目，Boehm提出了一种方法，强调项目目标、里程碑、进度、责任、管理和技术方法以及需要的资源,称之为W5H2原则。通过下面一系列的提问和回答,可以导出项目的关键特征并产生项目计划的大纲： ⑴为什么（Why)该系统被开发？值得吗？ ⑵将做什么（What)？什么时候(When)做？ 建立项目进度，标识关键的项目任务和里程碑。 ⑶某功能由谁（Who)负责？开发人员的角色和责任。 ⑷哪里需要（Where)?客户、用户