目标管理绩效考核专题培训课件.ppt

绩效管理系统 Ｐ Ａ Ｄ Ｃ 绩效规划 绩效考核 绩效执行 绩效改进与绩效激励 绩效考核的过程 绩效标准规划 １．工作要项 ２．绩效标准 绩效改进与激励 １．绩效改进计划 ２．绩泖激励 Ａ．奖金 Ｂ．提薪 Ｃ．晋升 Ｄ．培训 考核执行 １．考核准备 ２．考核面谈 ３．考核过程 在岗辅导 １．按改进计划实施 辅导、提高绩效 绩效考核的定位 考核标准 职务技能 要 求 员工 担当工作 执行工作 完成工作 绩效考核 能力考核 态度考核 成绩考核 提薪 奖金 晋升 调动 培训 业绩－能力－态度的关系 能力 外部条件 内部条件 态度 业绩与 成果 考核与激励 业绩考核 态度考核 能力考核 奖金 提薪 晋升 60% 40% 30% 40% 30% 30% 20% 50% 绩效标准 指下属完成岗位工作达到可接受的程度 绩效标准的特征 1．标准是基于工作而非基于工作者 2．标准是可以达成的 3．标准是为人所知的 4．标准是经过同意而订定的 5．标准要尽可能具体而且可以衡量 6．标准有时间限制 7．标准必须有意义 8．标准可以改变 如何制订绩效标准 1．排列岗位职责（工作） 2．列出工作要项 3．设计工作要项绩效标准 工作要项实例样表一 职位名称：秘书 工作内容及职责： 1．速记口述文件。 2．撰写日常信件。 3．打印书信、报告。 4．打电话与接电话。 5．安排会晤。 6．拆封并整理来信。 7．整理通信及公文档案。 8．安排出差事宜。 9．整理个人秘密档案。 10．保持信件往来。 11．提醒上司有关约会及应回电话与信件。 工作要项： 1．口述听写； 2．打字； 3．电话； 4．访客； 5．邮件； 6．档案。 绩效标准实例样表一 职位：秘书 工作要项 绩效标准 打字 A．一般信 B．信件，报告 C．复制资料 D．表格，分发资料， 请购单 1．依据听写或手搞打字。 2．擅打文件不得看出涂擦痕迹。 3．无字词或语法错误。 4．工作按时完成。 1．黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档。 2．如有他人索取，擅打白色副本供应。 1．复制前主管先校阅。 2．擅打资料索阅表格。 1．依指示擅打此等文件。 2．请购单需亲自送交采购部门，交待清楚需 用时间并掌握回复的时间。 绩效标准实例样表三 职位：部门主管 工作要项 绩效标准 规划 1．9月15日前提出次年度支出预算建议。 2．9月15日前提出次年度资本财政支出建议。 3．12月1日前建立明年分项工作目标。 4．1月20日前报告上年度达成目标。 5．12月15日前，预备5年长期计划并逐年更新。 6．分派每日工作至少达成原订进度的85％。 练 习 1．招聘专员 2．销售代表 3．地区经理 4．操作工人 谁来制订标准 1．经理：主管先考虑所有困难，暂立标准再与下属讨论以达成共识 2．下属：部属们暂立，并向主管汇报 3．共同：以绩效会议形式，达成共同 4．专家：协助建立绩效标准 管理的进阶 学习型组织 目标管理 日常管理 危机管理 组织实现目标的途径 期望 过程标准化 结果标准化 技能标准化 现实 谁来担当考核者 上司 同事 自己 下属 利 1．考核与奖惩结合 2．有机会熟悉受评者的工作 1．威胁性小（当采用非竞争机制的） 2．易于沟通 3．适用于专业人员 1．不具威胁性 2．考核面谈较具建设性 3．工作绩效可能改善 1．适用于帮助上级发展领导与管理才能 2．达到权力制衡目的 弊 1．常感额外负担 －缺乏奖惩的权力 －缺乏考核的训练 －不愿当法官 2．对下属具有威 胁 性 3．常沦为说教 4．很少进行辅导发展 1．大多数企业采取竞争机制，不易广泛采用 2．在竞争之下，易引起冲突 3．先决条件 －彼此交往 －熟悉受评者专业方法，成果 1．与上级考核结果往往不同 2．当考核结果用于决策时受到误导 3．应只用于协助员工自我改善 1．下属认为是非 法的 2．对上属造成威胁 3．恐惧上属报复 4．下属对上级业务不易全盘了解，往上只注重能否满足下属要求。 5．使用时要小心 谁来担当考核者 利 弊 外人 1．受到管理者欢迎 （减轻工作负责人） 2．评估标准不一致 3．适用于考核专业人员或强调考核建议客观性时 1．变相鼓励管理人员逃避责任 2．上级无法具体地帮助改善下属绩效 3．费时：外