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第二章 市場導向的策略管理 本 章 大 綱 第一節 策略管理的基本概念 第二節 使命、目標與內外部分析 第三節 組織的策略 第四節 策略的執行、評估和控制 學 習 目 標 策略管理的基本概念是什麼？ 策略管理的程序為何？ 什麼是組織的使命？如何訂定？ 什麼是組織的目標？組織有哪些目標？ 什麼是麥肯錫(Mckinsey)的7-S架構？ 組織的策略層級為何？以及各層級策略的內涵？ 如何進行BCG模式分析？ 如何進行奇異電器多因子投資組合矩陣分析？ 策略管理的基本概念 策略管理(Strategic Management)是藉由維持和創造組織目標、環境與資源的配合，以發展出達成組織目標相關決策行動,能運用組織的強勢並且掌握環境的機會 的一種管理程序。 策略影響組織的前進方向,資源配置,以及長期績效。 圖2-3 策 略 管 理 程 序 圖2-1 策略金三角 策略執行 - 麥肯錫公司的7-S架構 控 制 策略控制 : 衡量實際執行績效, 與組織所設定的目標相比較,採取衡量,修正與調整 定 義 組 織 的 使 命(mission) 一個良好的使命說明書可以提供組織以下利益： 指出組織未來的目標與方向。 指出組織與其他競爭性組織具有差異化的獨特核心焦點。 使組織著重於顧客的需求，而不是自己的能耐。 提供組織管理者在選擇策略替代方案的指引。 提供組織管理者和全體員工一個共同的決策指引，以便凝結整個組織為一體。 定 義 組 織 的 使 命（續） 使命說明書的撰寫可由以下幾個要素去思考： 我們所要服務的顧客∕市場是什麼？ 我們所提供的主要產品 和服務是什麼？ 我們所要涵蓋的地理範圍是什麼？ 我們所要使用的核心技術是什麼？ 我們的組織對生存、成長與獲利力的承諾是什麼？ 我們的組織與高階管理當局的經營哲學是什麼？ 我們的組織的主要競爭優勢與長處是什麼？ 我們的組織所要建立的公共形象是什麼？ 我們的使命是否具有激發閱讀者的魅力？ (例 : textbook P.45) 設 定 目 標 一個好的目標要符合下列條件： 明確性 書面化 時間特定性 具挑戰性 常見的目標 一個組織中，常見的目標包括下列幾種： 獲利力（例如淨利總額、毛利總額、淨利率）。 效率（例如成本的降低、費用的節省）。 成長（例如資產的增加、銷售金額的增加、資本額的增加） 股東財富（例如股息、股價）。 資源的運用（例如投資報酬率、資產報酬率、存貨周轉率） 對客戶的貢獻（例如產品品質∕價格、貨真價實的保證）。 常 見 的 目 標（續） 對雇員的貢獻（例如僱用安全性、薪資水準）。 對社會的貢獻（例如納稅、社會公益參與）。 市場領導地位（例如市場占有率、公司聲譽）。 技術領先地位（例如創新、創造力）。 生存（例如度小月、免於破產）。 高階管理當局的個人需求（例如高階管理當局利用組織來達成個人私利，如任用家族成員、豪華辦公室、昂貴座車）。 組 織 的 策 略 可以分為三個層次來看： 公司整體策略(Corporate Strategy) 事業單位策略(Business Strategy) 功能策略(Functional Strategy) 公 司 整 體 策 略 如何發展一套有利的事業組合策略，包括： 公司的整個經營組合內應該包含哪些種類的事業？ 各個事業間的財務與其他資源應如何分配？ 公司整體與環境的關係應如何？ 公司整體對外的角色。 事業單位策略 如何使組織內的各個SBU，通常是以事業部的形式出現，在其產業或市場區隔內改善其競爭地位。 功 能 策 略 如何在各個功能領域內，例如生產 、行銷、人力資源、研發與財務等，達到最大的資源生產力。例如行銷策略所涵括的產品策略、通路策略、價格策略與推廣策略都是行銷功能的策略。 公司整體策略: B C G 模式 奇異電器多因子投資組合矩陣圖 奇異電器多因子投資組合矩陣 奇異電器多因子投資組合矩陣（續） 奇異電器多因子投資組合矩陣圖 奇異電器多因子投資組合矩陣下的各種策略選擇 事 業 單 位 策 略 Michael Porter(1980) : 1.Cost Leadership Strategy – 成本領導策略 2.Differentiation Strategy – 差異化策略 3.Focus (Niche) Strategy – 集中(利基)策略 事 業 單 位 策 略 - Igor Ansoff 產品/市場矩陣 Igor Ansoff 產品／市場矩陣 Market Penetration Strategy : 現有顧客使用更多量(頻率,時機,方式,用途) Market Development Strategy : 開拓新市場 Product Development Strategy : 發展