新零售新理念.PPT

2、科学定位客群，实行目标营销 零售商最重要的决策是确定目标市场 当确定目标市场并且勾勒出轮廓时，零售商才能对产品分配、商店装饰、广告词和广告媒体、价格水平等作出一致的决策 商店应面向高档、中档还是低档顾客？ 目标顾客需要的是多样化、品种分配有深度还是方便？ 名称 经营理念 目标顾客 建筑面积 美罗城 休闲娱乐，乐在美罗 青年一代 6.7万平方米 太平洋 百货 流行的领导者 追求流行的少女和淑女们 3 东方商厦 礼仪的氛围，礼品的世界 年收入在8万元左右的成熟消费者 2.7 汇金百货 文商相伴,倡导时尚 追求品位的消费者 4 汇联商厦 汇大众所需 讲究实惠的工薪阶层 1 Case 徐家汇商圈的错位经营 CASE 淮海755转型购物中心 百联股份是百联集团旗下的二级公司，主要运营百联集团旗下的百货店、购物中心和奥特莱斯，百货店由八佰伴、东方商厦、永安百货等一批老牌百货店为代表。购物中心以百联又一城、百联南方、百联中环等为代表，奥特莱斯以上海青浦奥特莱斯、无锡奥特莱斯、武汉奥特莱斯为代表，目前是划分为这三个事业部进行分业态管理。 淮海755隶属于购物中心事业部，其建筑本身已经有20多年历史，最早为新华联商厦，是沪上最早的几家知名百货店之一。商厦淮海店成为东方商厦连锁百货店的一员，再到2015年改建成为小型购物中心，更名为淮海755，引进了无印良品旗舰店和安德玛旗舰店，结合近十家左右的餐饮租户，还有一些零售店、买手店和健身房等功能租户。淮海755可以说走出了一条全新的百货店转型路，直接打破了原有的百货店框架，精准聚焦时尚消费群体去百货化，聚焦目标消费者生活方式，打造品质生活主题。 目前来看淮海755转型还是比较成功的。目前一共有25家商户，经营面积只有1万，每年的客流约为500万。在转型前的2014年，客流量也差不多是490万左右，看上去似乎差不多。但是现在的500万客群几乎都是年轻人，与原有的客群的重合率大概只有10%，而目前顾客的替代率接近50%。就是说，基本上两个顾客进来，一个人就会消费。 淮海755转型后存在的问题 1、与消费者脱节的问题。 淮海755转型后仍然是一个非常传统的实体商业，其所有商户都是租赁形式的，商场只负责出租和物业管理，与消费者之间的联系几乎为零。对于那些消费者为什么来购物中心？买了些什么？吃的些什么的问题都不曾了解。在今后的业态调整中将失去很多赖以决策的数据。 2、流量争夺的白热化。 转型为购物中心后淮海755还是面临周边商场的分流趋势，不仅仅是周边商场，线上商城核心零售，都在这同一个流量池中，即使传统零售转型成为新零售，其一样要面临流量总量增速小于渠道总量增速的局面。 3、主力店的声势渐微。 无印良品和安德玛由于这两年的快速扩张和密集布点造成了门店商圈重叠，互相影响的局面。如无印良品环贸店坐落于淮海中路环贸商场的三楼，离无印良品旗舰店仅500米，面积大致为一千平，其商品也有4200多种，店内有小型迷你刺绣工坊和床品等大型家居商品。除了没有餐饮，基本就缩是缩小版的旗舰店。 （二）进行数字化改造，打造全渠道模式 1、数字化改造不是追时髦，而是融进企业的血液中。 有些百货店形式上虽实现了020模式，建立了线上支付平台，但缺乏实质进展，虽然开始网上交易但忽视体验式服务，消费者参与程度低，没有实现与消费者的有效互动。网上营销平台建成后缺乏专业的运营团队，对消费大数据信息挖掘不够，不能获取有效的经营信息，无法实现精细化运营，差异化管理。 2、数字化改造要量力而行。 （三）积极进行自营探索 一是长期联营制使百货企业经营能力丧失，难以摆脱对供应商的依赖。二是资金占用多，库存风险大对安于现状的体制机制是极大挑战。三是人才匮乏，缺少买手，买手的职业素养要求很高，培养成熟后，受利益驱动，常有流失。 现阶段可以建立深度联营与自营相结合的模式，积极参与部分品牌的商品管理，提升对商品资源的控制力，逐步加大自营比重，最终达到合理占比，可以将发展自有品牌纳入自营发展的整体规划之中。 （九）数据驱动制造 （一）数据倒逼产能配置。多年来美的洗碗机在国内的市场都不足1%，2015年阿里和美的合作，通过大数据分析判断洗碗机将爆发，帮助美的培育市场，生产定制款的洗碗机。 （二）数据驱动即时定制。亿滋联合天猫曾经搞过一个特别定制奥利奥音乐盒的活动，用户进行个性化选择后点击开始定制，从下单那一刻起就开始生产，省略了所有中间环节，从下单到收货时间可以压缩到7天。 （三）数据打通产业链。2017年，鄂尔多斯打通所有库存，启动大数据逆向开发、备料、生产、推广、零售，月底天猫秋冬新风尚，系列货品预售上线，以数据驱动生产。 （十）新物种崛起 （一）借助APP拓展门店覆盖范围内的线上到家业务； （二）提高生鲜比例、引入中高端生鲜； （三）设