组织绩效诊断.ppt

组织致力于维续和变革，但两个绩效系统的冲突使组织陷入周期性的混乱之中 组织只是在较低的绩效层次上提供支持和资源，却期望在较高的层次上获得绩效回报 比如，某组织可能只是提供给员工“了解”一个系统的信息，却期望员工能够“操作”甚至“排障” 这种错误判断，常常是由于没有意识到绩效干预措施与其追求的期望绩效之间的不一致 “变革系统”，可能由于员工缺乏“维持现有系统”的技能而碰壁 “维持现有系统”，是一个必须首先解决的“当前绩效问题” “维持”现有系统是“变革”现有系统的先决条件，如何“维持”可能是“变革”的关键一步，没有“维持”也就谈不上“变革” 艾克米公司案例 艾克米公司细化的绩效需求 过去四个月，成本指标困扰着公司，包括退货率增加了7%（从5%上升到12%），库存差错率增加了3%（从3%到6%），发货工加班增加了10%（从5%到15%） 货运部三个层次的绩效——组织、流程和个人——都需要引起注意 组织层面的绩效需求：需要增强对货运系统的理解、改进跨职能的工作流程以及对员工的管理方法 流程层面的绩效需求：需要根据理解、操作和排障的要求，恢复货运部初始的工作系统 个人层面的绩效需求：需要针对货运部员工，开发出对货运过程的理解、操作、排障专门知识和技能 拟订绩效改进方案 绩效改进方案中的具体干预措施，应该针对绩效需求和目标，同时针对5大绩效变量 根据组织绩效层次（组织，过程、团队/或个人）和绩效类别（理解、操作、排障、改进和创造）作一些变换，就可使绩效改进方案变得更加明确 绩效改进方案的要素 一份绩效改进方案，至少包括以下四个要素 绩效差距（performance gap） 设定可衡量的绩效标准，明晰当前绩效与干预后绩效之间的差距，并作为组织使命的核心，实现当前绩效、组织的绩效目标与绩效改进措施之间的协调和统一 绩效诊断（performance diagnosis） 绩效5变量与4层次关键问题矩阵 各绩效变量之间不是完全独立的 措施建议（recommended interventions） 工作场所的绩效具有多维性，因此绩效改进也具有多个维度 五个绩效变量都属于绩效改进措施的可选之列 收益预测（forecasted benefits） 收益=绩效价值-成本（Swanson，2001） 艾克米公司绩效变量案例（货运处） 使命/目标 公司和个人无疑都关心生存和发展问题。但似乎并不理解流程的每个细小的决定都可能对公司的良性运作和员工利益产生负面影响 系统设计 多年来，货运主管习惯于自作主张更改自己及发货工的工作任务 近几个月来，货运部人手严重不足，两个主管只有一个在岗 产能 员工的潜能没有得到充分利用 大多数发货工都具有理解货运系统和完成货运单证的潜能 激励（负激励） 部门之间的敌对关系，使他们不愿承认自己的缺点与局限 员工虽然想把工作做好，但要提防成了替罪羊 货运部内部并不存在这种敌对关系 专业技能 只有住院的那位主管具有完成订单的专业能力 货运部诸多问题中只有一个绩效因素，即专业技能，可借培训全面解决 选择绩效改进措施的标准（Swanson，2001） 干预措施的适配性（Appropriateness） 干预措施的可操作性（Availability） 干预措施的可感知性（Perceived） 干预措施的效果性（Effectiveness） 干预措施的经济性（Cost） 干预措施的收益性（Expected benefit） 没有这些标准，货运部的绩效改进措施就会浮于表面，难以产生效果和效率 例如，针对发货工的互动视频培训，可以从多媒体和创新者那里找到大量的支持者 但几乎完全违背了“适配性”、“可操作性”和“成本的节约性” 因为受训雇员很少，在工作场合通过在岗培训就可以很好地教会他们完成工作任务 而视频培训则不符合上述改进措施所要求的标准 艾克米公司绩效改进方案案例 你不要因为该方案内容的简短和未提供原始素材而感到惊奇 方案应该简明扼要、直奔主题 作为支持性材料也应该精心准备，以达到条理清晰、详尽并能够支持方案中的主要观点 方案首页可以对背景资料、提出该方案的主要人员以及方案形成的过程做一些介绍 日期：月/日/年 送达：配送部总监 来自：绩效改进经理、货运部经理 主题：货运部绩效改进方案 绩效要求: 公司层面 过去4个月，公司出现了大量的混乱现象，成本指标上升。包括退货率增加了7%（从5%到了12%），库存差错率增加了3%（从3%到6%）。绩效分析已经清楚地明确了各部门、各管理团队及本公司的具体绩效需求。该方案是针对货运部的，该部门需要增加项目管理和培训，以改进整个公司的绩效 绩效目标：货运部层面 未来6个月，货运部的目标是（1）减少货运部10%的员工加班，以加班的小时数计算；（2）减少库存差错率3%，以所处理的单个订单的