EPC总承包项目经理各阶段工作任务.doc

项目经理项目管理各阶段任务 阶段 工作任务名称 项目经理的任务 成 果 备 注 合同签订 合同和技术协议签订 参与合同和技术协议的谈判 了解熟悉项目业主的要求，今后工作注意的重点 投标阶段的项目经理 工程预付款 申请、办理工程预付款接收 公司得到工程预付款 项目部成立阶段 组建项目组 拟定项目组成员 执行阶段项目经理 制定项目目标策划 组织编制项目策划、分解项目目标 项目策划文件 设计目标分解 设计进度计划 采购进度目标分解 采购定标、设备到货计划 施工进度目标分解 施工总进度计划 分包资源进度目标分解 分包单位招标定标计划 项目进点前阶段 技术协议细节上的明确 通过设计联络会 设计联络会纪要（作为技术协议的补充） 设计采购协调 协调采购、设计提资和落实设计采购进度 社会的外部关系协调 项目当地的建委、地税局、公安局联系 建设管理单位登记 有必要时 办理外进证、外来人员暂住证等等 了解市场环境 项目地的当地材料市场价格、劳动力市场价格，当地的定额信息 当地的住房、生活费用价格 当地的治安状况 确定材料设备现场保管措施 项目部筹建环境 项目部办公和生活条件 确定项目办公和生活成本 确定分包单位 参加分包单位的招标定标 确定分包单位 项目成本控制 分析项目成本及费用计划 确定费用控制目标计划 业主、监理沟通 与业主主管部门及人员联系切磋 与业主建立良好协作关系 项目开工前阶段 现场项目部进点 协调项目管理部施工经理及前期人员到位 现场项目部成立 现场项目部配置 指导施工经理布置落实现场配置 办公、生活设施建设 现场办公的必备条件 公司、项目展牌 公司的形象宣传 合同规定的业主同步支付许诺的条件 申请工程进点应支付的款项 落实分包单位进场 分包单位进场 安全管理协议 与业主签订安全管理协议 与分包单位签订安全管理协议 现场项目部策划文件建立 审核施工经理组织编制编制的施工组织总设计 施工组织总设计出版 分批审批专业质量检验划分表 出版专业质量检验划分表 建立项目部的管理制度 利用公司已有的管理制度和按照合同规定组织编制管理制度 开工报告报审制度 文件编号管理规定 文件流转管理规定 工程例会制度 安全例会制度 设计变更管理制度 工程联系单管理制度 工程质量验收管理流程 中间交接管理流程 设备开箱流程管理 竣工资料编制细则及责任管理 安全管理制度 作业票、动火票管理制度 现场公章使用管理制度 沿用公司制度 现场车辆使用管理制度 沿用公司制度 项目劳动纪律管理制度 沿用公司制度 开工前的准备工作 指导施工经理检查落实开工各项条件和协调开工前公司应完成的各种任务 分包单位的管理机构建立 分包单位的人、机、料、环、法等情况 施工图纸、设计交底和图纸会审 工程施工阶段 工程进度控制 按照项目总计划协调设计施工图按设计出图计划出版 施工图纸及时出版不影响施工进度 按照项目总计划协调设备到场时间 设备及时现场，满足设备安装 掌握工程关键线路 保障工程总工期 定期召开工程月例会，盘点工程节点进度 找出影响工程进度的问题 协调分包单位劳动力、机械满足施工进度要求 工程质量控制 与技术部一起审查施工图纸是否满足技术协议的要求 减少业主因不满足及时协议而发生的设计变更 协调督促采购部对重要设备的监造 保障设备质量 督促现场施工专工保障工程施工质量 按照公司的程序问题处理对不合格产品的处置 工程成本控制 按照总合同规定办理向业主收取工程款 按照分包合同办理向分包单位支付 办理因业主原因增加的成本索赔 控制处理分包单位费用索赔 办理因分包方原因的引起的成本索赔 审核控制项目部日程费用 安全管理 定期检查项目的安全情况 检查《安全管理制度》的落实情况 督促安全工程师加强安全管理 协调解决安全管理中的问题 日常管理 与业主、监理沟通 了解业主监理对工程的满意程度 组织召开工程例会 例会会议纪要 协调工程问题 向公司领导汇报工程情况和需要解决问题 得到工程领导的支持 督促检查项目的各种制度的落实情况 各种制度能够顺利执行 协调外部关系 消防设施报检 起重设备报检 重要分部工程和单位工程验收 地税局开工程建安发票 工程收尾阶段 工程竣工验收 组织现场项目部收集整理移交竣工资料 协调设计出版竣工图并移交 办理168h验收交接书 协调处理系统缺陷消缺 办理工程移交生产交接书 办理工程竣工验收证书 办理项目部撤销手续 解散项目部（人员返回相应部门） 项目部资产回收公司 对项目部人员进行考核评价 组织编制工程总结 组织工程系统性能测试及移交测试报告 合同收尾阶段 合同收尾 与业主办理工程结算（绝算） 与分包单位办理工程结算 质量保证期满后取得履约证书，收回质量保证金 组织相关人员对工程进行回访 注： 项目部使用的各种管理制度，项目管理最好编制通用版本，各项目部可以沿用