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人才继任计划会不会影响现任 　　基于战略发展的人才继任计划　　改革开放以来，中国经济得到了快速发展，中国企业，尤其是民营企业在其领导人的带领　　下，取得了辉煌的成就，企业也面临交接班的问题，有经验的领导者和管理人员的供给缺乏，　　越是高端职位越缺乏，如何基于企业战略构建人才继任计划，成为中国企业目前面临的主要　　问题之一。　　首先，需要明确公司的战略，就是公司的使命、愿景和核心价值观。　　公司的理想，只有拥有崇高伟大的理想的公司，才能在未来的不确定的环境中保持不败之　　地，也只有这样的公司，才有必要或需要制定人才继任计划，否则，只以经济利益为目标，　　蝇营狗苟的企业，他本身都无法走向未来，对这样的企业而言制定继任计划，又有何用？只　　有肩负某种使命的企业才能唤醒人最潜在的动力，美好的愿景才能驱使人才向这样的优秀的　　组织靠拢，然而核心价值观，尤其是正知、正见、正能量的价值观，才能经受岁月的洗礼。　　例如：世界上最大的航运企业马士基，经历了110年的风雨而成为行业翘楚，然而，当　　我们仔细研究其发展历程后会发现，公司规模扩大了，航运轮船也远非当初的小帆船，甚至　　公司的人员，也随着岁月的变化不断更新，但老马士基，留下的那种迎难而上，不飓风浪的　　精神或者说价值观，却经受住了洗礼，日久弥新，成为马士基稳步发展的重要基石。　　第二，根据业务状况、企业发展战略以及公司组织机构图和人力资源策略，明确组织的关　　键能力。　　什么是关键能力，用最近周鸿祎的话就是，不是用钱能解决的就是关键能力，换句话说，　　能够用钱解决的，就不是关键能力。关键能力是企业核心竞争力的来源，是企业得以长久发　　展的基础。更重要的是随着战略的变化，关键能力的需求也需要发生变化。企业战略转型中　　最大瓶颈就是关键能力的突破。因为当企业战略转型后，有时候上次成功的关键能力，有可　　能是这次转型的绊脚石。也就是我们常说的自我否定，然后才能自我超越。　　第三，确定关键岗位清单，继任计划涵盖的关键岗位。　　明确了企业未来发展所需要的关键能力，我们就要进一步分析，这些关键能力是有哪些关　　键岗位所承担，需要进一步筛选出关键岗位，当然领导者，未来的领导人，是这些关键岗位　　中最重要的，所以领导人的接班人的安排，是整个继任计划的重中之重。　　第四，设计关键岗位的能力模型，包括管理能力、专业能力和核心价值观。　　明确其管理能力要求，高层领导者，需要明确其领导力要求，然后是专业能力要求，一般　　来说，职位越高，对专业能力要求相对低一些，但对管理能力要求更高。核心价值观，这是　　继任计划的关键点，一定明确企业的核心价值观，我们秉承什么，我们反对什么。只有核心　　价值观一致的人，才能伴随企业走向未来，才能在无论遇到什么风雨、困苦时始终不离不弃，　　坚持到最后一刻，带来企业走向光明的未来。例如阿里巴巴，核心价值观不仅是继任者的重　　要要求，而且平时的绩效考核中，核心价值观也占到了50%的权重。京东也将核心价值观　　作为重要的考核指标。京东基于价值观和能力将人才分为五类：　　第五，评估现任者和差距分析，关键岗位的现任者与胜任力模型之间的差距分析　　继任者作为储备人才，他们与现任者究竟有哪些差距，也需要从管理能力、专业能力、核　　心价值观三个方面进行评估，明确其差距，作为后续培养的重要的依据。　　第六，制定现任者的发展计划，从能力和业绩两个维度去评估，通过对现任者评估，其中　　两类人应该加快其继任计划，一类是现任表现最佳者，对最佳者，应考虑加速其发展步骤，　　并加快对该岗位的继任计划；另外一类：对绩效不佳者和失败者，应给予警告，甚至淘汰，　　在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划，中间的现任者也应提供　　相应的培训，确保他们能够胜任其工作。　　第七，明确关键岗位的继任候选人，通过绘制关键职位的继任计划图，可以使组织内的高　　层对关键职位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备。　　“长板凳计划”要在IBM全球5千多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。接　　班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字“Bench(长板　　凳)计划”。公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以　　上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁　　来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。每年2月，IBM中　　国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人，第一期是谁，第二期是谁，然后人力资源部　　的负责人会和IBM中国的CEO一起，结合IBM其它区域甚至总部的接班人计划，来决定