生产计划与 控制学科知识.pptVIP

生産計劃與進度控制 ;一 、前言： 随着大量生产方式的盛行，加上科学化管理技术不断的改进，企业规模愈来愈庞大，组织内的专业分工愈来愈精细，这就产生了分工及合作问题，事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，生产管理部门（或称生管）显然扮演的角色就是（指挥中心）或（运作的枢纽）了。在众多的企业中，中小企业占了相当的比例，中小企业的特色就是「灵活」因为强调灵活，加上部份厂家对生产管理的认识不足，有些生管部门却变成了制造部门的附属单位，在国内除了大型的外商企业，可以把母企业的生管制度作移植外，所接触过的企业对生管制度的建立与运作也是令人担忧的。;一 、前言：;一 、前言：;一 、前言：;二、生产管理制度规划： ;三、产能负荷分析： ;三、产能负荷分析： ;三、产能负荷分析： ;三、产能负荷分析： ;三、产能负荷分析： ;三、产能负荷分析： ;三、产能负荷分析： ;四、销售计划与生产计划;四、销售计划与生产计划;四、销售计划与生产计划;四、销售计划与生产计划;四、销售计划与生产计划;四、销售计划与生产计划;四、销售计划与生产计划;四、销售计划与生产计划;四、销售计划与生产计划;五、工作指派;2、制造命令单 制造命令单之功用： （1）提供生产部门生产之依据。 （2）提供耗用材料及人工资料给会计部门做为成本计 算依据。 （3）协助制造部门主管分派工作并管制产品制造。 （4）做为领用材料之依据。 （5）做为入库品仓之依据。 （6）做为生管控制进度之工具。 ;2、制造命令单 制造命令单，通常为一式六联。 第一联：备料单：此联交给物料仓准备物料。 第二联：领料单：用此联向物料仓领料。 第三联：品检单：产品完成移入下工程前由品检做检验， 合格品盖章（含第四、五、六联） 第四联：入库单（或交接单）：依此联入库或工程交接。 第五联：生管联：此联于产品入库或交接后通知生管。 做为进度完成之依据。 第六联：制造命令单：此联为制造部门完成存盘。 制造命令单同周生产计划通常每周六一次发给制造部门。 制造命令单（表10-4-1） ; 3、工作分派原则 （1）生产乱象之原因 许多工厂均有此现象，就是订单未能依与客户所订之交期，如期交货，导致客户天天催货，业务人员穷于应付，频频更动出货计划，生管与制造部门也是疲于奔命，日日加班，精疲力竭，但是愈是「盲乱」不只品质愈不稳定，效率更是低落，究其原因大致有如下： （1）营业部门未有事先的销货计划。 （2）营业部门未按销货计划接受订单，大量超额接单。 （3）生产部门未有完整的产能分析。 （4）生管的生产计划未与营业的销货计划同步。 ; 3、工作分派原则 （5）生产部门的产能计划未与营业部门的销货计划协调 同步。 （6）物料控制未与生产计划同步。 （7）采购材料、零件进料迟延或品质不良。 （8）关键性机器设备故障，修理期过长。 （9）生产中品质不良返工重做。 （10）进度管制不彻底。 （11）紧急订单插入太多。 （12）生产能力未达生产计划标准。; 3、工作分派原则 （1）生产乱象之原因 以上的种种情况，不是货生产不出来，就是不要交的货生产了一大堆，还未达交货日期的积压在仓库，要急的交货的却做不出来，真是所谓的「货不畅其流」。解决的方法应依照上面的原因，逐项分析，制订出公司运作的规范（制度），使其顺畅化。 ; 3、工作分派原则 （2）进度落后之措施 在交货进度落后的情况下应采取的措施： A 提升产能 ＆ 增加瓶颈工程之人员（或临时工）及机器。 ＆ 必要时增加轮班。 ＆ 部分工作考虑季外加工 B 协调出货计划 经由营业部门与客户协商，可以延后交货的延后。 ;3、工作分派原则 C 减少紧急订单之插入 在作生产计划与销货计划协商时，生产计划应保留5%的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在已进度落后严重的情况下