管理学报告-企业组织与管理特色.ppt

管理學報告-企業組織與管理特色 公司沿革 聯強國際前身為神通電腦公司微電腦部門。 神通於 1975 年成立該部門，目前聯強經營團隊於同一時期加入，著手引進台灣第一顆 Intel 微處理器， 見證台灣資訊科技產業發展的開端，並積極推廣微處理器的技術應用，支援國內資訊產業的研發與製造， 為此更創辦國內第一本資訊電子專業雜誌--「微電腦時代」，該雜誌先後獲「優良科技雜誌獎」、「金鼎獎」肯定 。1985 年，神通將微電腦部門的業務與團隊併入子公司聯通電子，聯通自此全力拓展電子元件代理業務，並於次年 成立 MIS 部門展開電腦化，積極朝向專業通路經營的方向佈局。於 1988 年見時機成熟，遂改組成立聯強國際公司，發展為專業通路商。 聯強的歷史重大變革 1988年? 聯強國際成立，資本額新台幣2億元，由苗豐強任董事長、杜書伍任總經理。 ? MIS運作達到即時性的要求。  1989年? 創立LEMEL品牌。 ? 耗資新台幣二千萬元購置大型電腦主機及配件，以符合進一步電腦化的需求。? 先後成立高雄、台中分公司，拓展南部、中部業務。  1990年? 確立拓展資訊、通訊通路業務，潛心研究通路結構，決定採取「開放式通路」經營，首創銷售、配送、維修三合一的經營模式。  1991年? 電腦資材管理系統榮獲資策會「第一屆傑出資訊應用獎」，於評審過程中獲所有評審委員全票通過。  1992年? 成立物流車隊，針對大台北地區客戶展開「半天送達」的快速配送服務。 公司簡介 聯強國際（Synnex Technology International Corporation）集團是亞太地區最大的3C專業通路商， 針對高科技產業供應鏈提供整合型服務。聯強國際集團的營運據點，涵蓋台灣、中國大陸、港澳、澳大利亞、泰國等國家及地區，並投資美國、加拿大、墨西哥及印度等國家， 營運據點遍佈全球16個國家與地區、141個城市，形成以亞太為主軸，美洲、印度兩翼為輔的全球通路佈局。 組織圖 全球通路版圖 營運模式 聯強自從1990年初期決定由元件的品牌代理商，開始轉型為專業通路商，其核心價值主張也隨之轉變成提供零售商無庫存負擔、即時供貨的配送服務，也就是『賣多少、補多少』的服務。此一價值主張迥異於傳統通路商所採用的塞貨策略。後者這種以高進貨量換得低進貨成本的『行規』雖行之有年，卻容易造成需求鏈（demand chain，即產品出廠後到使用者手中的價值鏈活動）上的供需量的不均衡，供需資訊更被嚴重扭曲，只要存貨跌價的速度快，閃避不及的廠商便很容易被『燙傷』。 聯強的『賣多少、補多少』的價值主張，觀念看似簡單，但策略的實現必須有多品項、多品牌的產品組合，以及有效率的物流系統與運籌中心的支持，方能讓貨源與零售商這兩個『池塘』的風險，透過聯強的運作體系去調節，從而降低整個需求鏈的存貨風險，為了實現這個策略，聯強自1993年以來，陸續在林口等地，建構了自動化倉儲運籌中心，以及130輛能夠進行一日三配的物流車隊，此一高密度與高涵蓋率的物流實力，遂成為其競爭優勢的基石。 隨著物流與運籌體系的成型，聯強於1994年開始利用逆向物流的概念，切入資訊產品快速維修的服務活動，由於維修的根本問題在於修好後等待送回的時間過長，有了物流與運籌體系的支持，以及邊做邊學的建構維修體系，聯強將原本難以獲利的維修活動轉化成專業化的競爭優勢，此一優勢不僅讓零售商與供應商逐步放棄了維修活動的控制權，更讓提供維修成為產品配銷的附加價值，而當競爭對手無法在短期內複製其維修的後勤架構時，聯強所推出的30分鐘完修手機，2年保固等訴求，形同墊高了競爭廠商的經營成本，2000年後，聯強更將其附加維修的優勢，用聯強貨的概念轉化為通路品牌價值的基礎，至此，以效率物流與精準運籌為基礎的優勢，逐步轉化成競爭的阻絕機制 相對於戴爾電腦（Dell Computer）在1985年以依單生產（BTO, Build to Order）模式，有效降低了供應鏈的存貨水準，從而成為個人電腦市場的盟主，聯強的創新營運模式，其實可以稱為需求鏈上的DTD（Deliver to Demand）模式，也讓聯強得以登上亞太地區3C專業通路商盟主的寶座，由此可見，創新經營模式對競爭優勢的形成與成長的重要性。 當然，除了創新經營模式外，競爭優勢的形成需要投入策略性的資源，方能成為競爭對手的模仿障礙（imitation barriers）。在聯強的經營模式裡，對物流，運籌與資訊系統的持續投資，實乃關鍵性的決策，聯強在資源配置與系統建置上，明顯採取自行開發專屬化，整合管理，漸進式投資，經驗累積與快速複製等決策思維，這些資源的持續投資，初期對營收的影響並不顯著，但1996年後，營業費用占營收的比重從