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生产性管理 工时降低率　　　　（％） 实施倍率　　　　　（倍） 实际工时　　　　　（小时/台） 每人每小时生产量　（个/人?小时） 人均生产台数　　　（台/人?月） 生产性的基本思想 生产性管理的对象 生产性管理 全工厂的生产性算出 生产性管理是总劳动时间的管理 生产性管理的方策 生产性管理的方策系统图 作业编成的事例（改善前） 作业编成的事例（改善后） 次にこの活動の進め方について説明させていただきます。 我々はまずDSTRを????????するために視点を変えることが必要です。 視点を変えるとは、全員で同期の思想の見方をするということです。 それは付加価値という切り口でお客さまに対価をいただけない???つまり低、無付加価値作業を徹底的に排除し、またこの活動を通じて新たな課題を顕在化し改革をしていきます。 接下来介绍活动事例。 第1个事例是栃木工場焊装车间的Y34实做工时明细。 04/3实做工时为4.38H/台、详细情况为班长、改善班0．37H/台、停止時間为0.54H/台、检查返修0．47H/台、物流0.90H/台、直接作業2.10H/台。其中从顾客的观点来看、附加价值率仅为20％。 教材 无 To meet this challenge, the concept of modularity was introduced. That is, bringing numerous parts together outside of the production line, and integrating them into a module in order to deliver it more efficiently. In addition, we realized a simple and direct parts supply by locating key suppliers right next to our production line, at a nearby Logistics Center, or at other locations close to our campus… all to reduce transportation costs and inventory while improving communications and response time. This is the 2nd concept of “Integration fishbone.” But then, operators on the production line have to select different parts for each model and have to learn different operations for each model. This situation makes their operations complicated and may result in quality concerns caused by simple errors. * 生产性管理 所谓生产性：测定所投入劳动力的产出的提高程度并进行管理。 生产性的指标 生产人员 2000人/月 投入 生产量 6000台/月 产出 人均生产台数：6000台÷2000人＝3台/人 人均生产台数提高则生产性提高 生产性评价 ＝　　　　　＝ 投入 产出 生产人员 生产量 没有 有 非对象 管理人员 间接人员 没有 有 对象 物流?检查?保全 准直接人员 有 有 对象 一般作业者 直接人员 总加工时间 总劳动时间记录 生产性评价 对象 类别 实施倍率 ＝ 总加工时间（工时） 总劳动时间 总劳动时间 1000h/月 不包括新车、 新设备准备时间 总加工时间 500h/月 Σ（标准时间×生产实绩） Σ（个人的上班时间/月） 实施倍率是测定将产品设计和工程设计所定作业转化到现生产时效率好坏的指标。 500h 1000h ＝ ＝　2.0倍　 实施倍率越小则表示生产性水平越高。 实施倍率 生产性提高率　= 基点实施倍率 当月实施倍率 1.031 1.212 16500 20000 1.250 加工3车间 1.054 1.233 15000 18500 1.300 加工2车间 1.026 76000 工厂合计 0.97 1.500 10000 15000 1.455 加工1车间 1.028 1.316 9500 12500 1.353 装配2车间 1.050 1.333 7500 10000 1.400 装配1车间 生产性向上 （E)=A/D 当月实施倍率 (D)=B/C 总加工时间（C） 总劳动时间（B） 当