战略选择与集团管控.ppt

战略选择与集团管控 王 颖 董事长 理实国际咨询集团 2006年6月12日 发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施 考虑集团管控问题，首先需要确定管理模式 各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分 财务管理模式下的各项权限划分 财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点 战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系 战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分 战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点 战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化 运营管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分 运营管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分 运营管理型管理模式的优点和缺点 李宁集团发展策略总结 作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌 新的发展策略对于管控架构的要求 李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程 某IT集团公司，为同时满足自有品牌、分销和IT服务业务的需要，在集团管控和组织调整过程中要突出客户导向和资源协同的战略需要 具体来说。管控模式和组织模式的选择对发展战略的支持和推动作用有 根据上述调整重点和设计原则，将未来组织结构中的职能体系和业务体系进行了如下划分 并在这些宝贵建议基础上形成了更趋完善的组织变革建议 谢 谢！ 董事会 总裁 数码影像 工程产品 综合管理部 品推部 研发部 笔记本 商务部 客户服务部 信息产品本部 产品 商务 市场 行政 销售 增值代理事业部 电子档案 智能楼宇 软件与系统集成 项目管理与商务 办公室 应用存储 商务部 应用系统本部 大客户 研发 市场 行政 产品 分销和系统集成 市场 产品 商务 技术 生产 销售 售后服务 教育产品部 通用产品事业部 研发 产品 销售 办公室 市场 技术 智能交通 紫光测控 软件股份 比威网络技术 文通信息技术 顺风信息安全 平台管理中心 企划部 证券投资部 财务部 人力资源 公关部 办公室 市场部 客户服务中心 通过组织结构调整，强化／专业化股份公司在人力资源、财务、信息技术、物流运作等方面的能力 对系统集成部门进行必要整合,将整个集成业务作为一个利润中心进行考核,并将销售和实施团队从行业和能力上进行专业化调整 对自有品牌和分销业务进行一定程度的资源共享,加强产品规划、定价等能力。并通过公司层面的销售部门负责整体的销售运作 考虑加强对子公司的监管力度，包括从财务和业务方向的指导 支持多元化业务发展的需要：组织结构要能够支持自有品牌、增值分销和IT服务三类不同业务的发展，适应企业多元化和核心业务持续发展的需要，能够支持不断出现的新业务对组织的要求，同时支持职能在总部／业务部门之间有序的职责／人员分配 形成“以市场为主导，以客户为中心”的组织机制：通过组织、流程变革，引入新的运作模式，建立专业化的职能服务体系。并结合企业管理／业务流程，成为一个“以市场为主导，以客户为中心”的先进组织模式，做到贴近市场，贴近客户，能对市场变化和客户需求作出快速反应，与市场紧密整合 明确对各个部门的能力要求，实现合理分工、充分协作： 配合企业的总体发展目标提出各组织单元的核心能力，按照需求规划部门间的职能分工，同时明确各项管理／业务流程和流程负责人，确保组织的运作效率，使组织兼具功能性和流程性两种组织模式的优点 按照部门分工的核心能力规划必要岗位，通过明确的职能界定和管理／业务流程分工，实现关键流程和关键岗位的整合，并且保证员工能够清楚了解自己应承担的人物角色 强化职能建设，推动资源共享：加强职能建设，培养专业经验，提升核心竞争能力；在可能的情况下尽量实现资源共享，从而避免部门重复设置，浪费资源 通过有效的考核体系，协调各个职能／业务部门和公司整体利益的一致性：根据业务和职能要求的不同，明确对不同部门的考核重点，并通过同公司发展战略相关联的绩效考核体系推动各个部门的利益同公司整体利益的一致性 供应管理体系 计财管理体系 战略管理体系 董事会 总裁 综合管理体系 IT服务业务 信息产品业务 增值分销业务 参控股及关联公司 IT服务管理中心 产品管理中心 平台管理中心 IT服务业务 分管领导 董事会 总裁 增值分销业务 惠普事业部 苹果事业部 产品经理 产品经理 业务拓展 大区经理 渠道营销 销售计划 分管领导 区域经理 销售经理 信息产品业务 分管领导 事业部A 事业部B 产品经理 产品经理 业务拓展 大区经理 客户服务 渠道营销 销售计划 产品A 产品B 区域经理 销售经理 区域经理 销售经理 …… …… …… 生产管理