职业经理的十项管理技能-社会责任验厂咨询.PPT

一线管理者如何进行绩效管理 绩效考核的三个问题 为什么要绩效考核 激励高绩效员工，帮助低绩效员工 提高班组整体绩效 为薪酬、任职资格分级提供依据 一线员工对绩效管理的困惑 事先不很了解绩效标准和人事政策 上司是绩效管理的推动者 绩效政策解释 绩效标准设定 教练和顾问（反馈、辅导） 绩效考核 绩效改进 班组长的问题 自己对考核政策也不了解，怎么向下属解释 公司没有要求，不是自己的职责 不知道如何考核 上层变来变去，自己都无所适从 忙 绩效是什么 关键绩效指标（简称KPI） 用于评价员工主要的输入输出 标准作业行为（比如SOS、PTC） 上岗员工必须遵循的标准作业流程 一、制定绩效计划 1.确定关键绩效指标（KPI） 2.规定标准作业流程 步骤一 关键绩效指标 这个岗位主要消耗什么 这个岗位主要生产什么 把它们定量化，设置指标 步骤二 建立标准作业流程 编制标准化操作单（SOS） ?精益生产的一个基本要求 培训员工，让他们知道如何做 二、 推动绩效执行 步骤三 经常性指导可以分为： ?授权型：能力强、积极性高的员工，更多授权，给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 ?指导型：能力一般、有积极性的员工，遇到特定的情况不知所措，要给予适当的点拨及方法指引。 ?命令性：能力不强、积极性高的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 ?激励性：能力强、积极性不高的员工，要激励他们投入工作。 班长可建议运用的激励 威胁激励 任职资格晋升激励 涨工资的激励 步骤四 三、绩效考核和反馈 步骤五 KPI完成情况统计与计划标准对比 收了多少吨气 送了多少吨气 用了多少电和水 步骤五 当月各种扣分累计 违反标准作业流程 5S扣分 迟到早退 步骤六 绩效面谈 如何进行绩效面谈 面谈准备——指令员工月底写 《个人总结》上交班长 面谈五步法 如何撰写《个人总结》 第一部分：回顾KPI和标准作业流程 第二部分：对应绩效目标，描述工作表现 第三部分：自我评价 第四部分：绩效改进计划 绩效面谈五步法 步骤Ⅰ 陈述面谈目的 “小李，根据公司绩效考核制度，在充分了解和掌握你本月的工作成果的基本上，对你本月的工作绩效进行一个评估。 通过本次面谈将达成两个目标：一是沟通一下评估结果；二是寻求下月绩效改进的计划。 下面我们开始吧……” 步骤Ⅱ 下属自我评估（摆功型） 某下属：“今年以来，我共计与客户电话沟通3000次，登门拜访650次，开发新客户80个，销售额210万，与年初定的计划相比，超过计划230%。之所以取得这些好成绩，自己有以下几点体会：第一：抓住几个大客户…… ； 第二，搜寻那些正在大做广告的企业…… 。 步骤Ⅱ 下属自我评估（辩解型） 某名销售代表：“今年销售没有完成计划，主要的原因是：第一，我们前任将几个大客户带着跑了，仅此一项，销售额就下降50%还不止；第二，公司在我的区域投放的广告量大幅度下降，公司的一项调查表明，广告，特别是平面广告量的大小与销售额有很显著的相关性，我的责任区内的广告下降，必须引起销售额的下降；第三：产品老化…… ”。 步骤Ⅱ 下属自我评估（观望型） 下属：“总的来说，我的工作有得有失。 所得是…… ；所失是…… 。 步骤Ⅲ 上司告知下属评定结果 简明扼要 准确、清晰、不模棱两可 不要过多地解释和说明 利用事先设定的目标和绩效标准评价 步骤Ⅲ 向下属告知评定结果 小李，你这个月KPI指标完成了多少多少，比月初确定的目标高（或低）百分之几十。应得多少多少分。 在职业行为考核方面 你本月违反标准操作流程三次，扣三分 你值班，车间检查5S一次不合格，扣一分 迟到一次，扣零点五分 综合以上KPI和行为情况，你本月的绩效总分为97分。 步骤Ⅳ 商讨下属不同意的方面 首先从看法相同或相近之处开始 不要争论，更不要骂人 关注绩效标准以及与其相关的事实 步骤Ⅳ 商讨下属不同意的方面 步骤Ⅳ 商讨下属不同意的方面 面谈是沟通和交流的过程，不是说服的过程 面谈是让下属获得解释和说明的机会，上司只要保持公正，不必强迫下属同意自己 评估是自上而下的，是上司对下属的评价，班长就是裁判，谁说服谁就没有意义。 关键在于：你通过面谈了解到哪些是下属同意的，哪些是下属不同意的 步骤Ⅳ 商讨下属不同意的方面 员工相信班长公正 清晰描述业绩和行为 肯定成绩 指出不足 步骤七 与下属共同制定下月改进计划 为什么KPI完成不佳 是